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从CRA到PM，从PM到运营总监，从运营总监到VP，经历的是战术活动、中枢指挥到商业模式不断重塑的过程，每个经历要脱胎换骨才能胜任。
CRA，如果不能在半年内迅速领悟，余生如何努力都永远无法入行，这个过程你的Mentor至关重要。如果你没有合适的Mentor，恐怕要多想想，为什么你没有Mentor。一个伟大的人，会有领导和上级严格要求你，因为你指的投资。如果你人品良好，你开始领会到，每次监查绝对不是盘观者去监督、去催促进度、去催着CRC填CRF。相反，珍惜和每位研究者PI会面的机会，感谢他的时间付出，珍惜每分每秒的相处，激情澎湃的抓住每个机会去学习对方，去影响他人，去反思，去改善，去提高，努力让自己每次都正确理解方案和研究中心的情况从而准确的告诉研究者怎样现实可行的付出努力，可以最大价值的创造成果。那些“饱受屈辱的监查员”，自身坐上外企副总监后，开始哄骗监查员，让他们始终不能出位方便自己始终能控制这些一辈子只能做监查员的人，教他们每次监查打酱油的在旁边看着催着，问他就特别谦卑的赔笑“老师这是您的专业”，然后出门立马伸直腰开始痛骂一顿这些研究者的暴虐。
项目经理，如果你注意力永远放在CRA监查不力，监查不行，那你余生都是浪费生命。你应该专注的训练自己，先让自己成为一个能hold住项目budget的人，再去努力满足质量目标（降低错误和浪费导致的返工），再去努力的达成项目时限，最后这个levle就是对人力资源的有效与高效管理这个最高境界。你对每个Study Deliveralbes了如指掌，对招募和入组保留的患者来源进行精准有效分析，对Task list算无遗策毫无遗漏，对职责分工清晰流畅没有gap，提前储备每个function Service Provider资源在需要时能够得到迅速高效的植入开始明白Vendor是帮你成就职业荣耀而不是你觉得他们仅在赚你钱，开始对KPI的设置描述和精通客户关系管理之道，对Trial Plan和Mangment的Progress Tracking深入骨髓。如此修炼数年，境界与日俱增。
做临床运营总监，你必须具备商务的专业知识（商务不是销售）。就像你负责一个药企的临床部门，你必须得决定你的运营模型。产品管线上，临床前、I-IV期各有多少个品种？每个成功率是多少？他们的潜在indication如何？你们计划对每个trial多少投资？投资的每个关键点的决策树与路径是什么？投资决策风险分析如何？等等：
总监的决策，应放在这些高端问题上，比如，你的企业都在做心血管领域，那一个药物的III期失败，你的企业市值应该波动率不超过5 %，因为这个项目失败，你们的人力资源只是腾空出来去另外一个项目而已，研发企业的核心价值在于人，而不是药物（药物只是研发人的结果输出）：
但是，如果一个企业做了四个品种，四个不同疾病领域，那如果一个III期失败，这个企业的市值可能直接腰斩：
这几天，香港的流感报道比较多，横空出世的modern等大发横财的企业与NIH的授权版税官司打到终审，而众生生物子公司的IPO被否决导致投资人要求企业赎回股权。
股价变化只是例子之一。他们受到的影响因素在于，新药销售是否收到单一渠道的影响，这会对估值带来严重影响。比如说，东阳光的抗流感药一旦被取消授权，或者政府不予以采购，这个药物基本上就没有价值了。
战略规划、组织、实施是总监必须考虑和涉及的，这是临床运营对企业商业模式相关业务发展的核心活动。
十年前，恒瑞和某上市药企A估值相当的，但今天这家企业三百亿上下波动。原因是什么，很复杂，但运营总监的水平可能是原因之一。因为其中一个从某外企培训经理来做运营总监的，她把全部预算都用在租赁PRA的CRA上，这就像成千上万的部队，你派出了德国培训半年的一个班放到部队中，中枢指挥、训练、战术配合全都不考虑。
用国外一个朋友的话说“没有比最出色的战术活动和糟糕无比的战略更糟糕的组合了–您越能干只会使事情变得更糟。”
临床运营总监的看家本领，当然是带领手下人做好一个个Trial，不然也是扯淡。但是，四五十岁的运营总监真正要做好VP，必然需要涉及企业战略。而这些规划，不仅仅需要拥有或获得许多技能和资源，这些在我们的各种系列模块文章（试验计划和研究管理系列、临床运营总监系列、ESP监管系列等等）中分开阐述，仔细介绍。
高管不仅要会做，还要会说。对于实干派的同行来说，我们还需要加强另外的技能包括组织良好、知识广博、具有想象力、善于以各种形式进行分析以及具有良好的沟通技巧尤其是听和说。
临床试验圈内，最大的问题就是信息的高度不透明，连监查员都习惯于贴条而不汇报问题时，你如何基于不准确信息做出完善判断和果敢行动，就……略，会员登录网站可见。
COD会员登录网站可见：【运营总监||系列三十四】临床运营管理，为何一团糟？
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