四重境界破解能力强员工的管理密码，让能力强的员工成为终身资产，与能力强的员工形成终身联盟，真正解决能力强员工管理的用人困局。很多老板呢最头疼的就是能力强的员工太难管太难用了，个性太强而且呢还不听话，想委派点重要的任务吧，怕干完了就跑，想提拔提拔他吧，怕把其他员工还给带坏了，所以不如干脆不用了让他走了清净，你看着这是不是很多企业的常态，难道说能力强的员工就不能用了吗？肯定不是的。你看其实所有成功的企业，所有做起来的企业，没有一个不是依靠能力强的员工做起来的，关键是如何用如何管的问题，这在用人上其实是个大学问，我和不少老板谈过这个事儿，结合管理实践。第一重是适当授权、划定边界、明确底线，阶段性的用，主要是完成阶段性的任务，比如做个什么新项目要找个能力强的来，给他适当的授权然后把规矩和底线讲清楚，把这个项目做的差不多的时候，就可以放一放了，这是一种短线操作，比如一些知识服务行业都这么干。第二重呢是优质资产、公司骨干、业务授权、划定边界，什么意思呢，就是把能力强的员工作为公司的优质资产，给予只够的重视让他创造价值，作为公司的业务骨干去培养和支持，在业务上给予足够的授权，但是呢在管理权限和人财物授权上呢要划定边界，不能让他失控，这个呢对公司老板的管理能力也是要求很高，实践起来并不容易，一些技术类科技类公司都这么干。第三重呢是搭建平台、创造机会、内部孵化、底线管控，什么意思呢，就是公司要有平台思维，要有看家本领和赋能能力，搭建起来可以对员工赋能的平台能力，为能力强的优秀员工创造机会，内部孵化新业务新团队或者拓展市场空间，就像鸡生蛋蛋生鸡一样，依靠能力强的员工不断实现业务扩张，当然这里面最关键的是建立内部管控机制，尤其是要对底线治理管控、股东权益管控、决策风险管控等要做好，这个一般公司是做不来的，要有好的机制体制设计才行，比如一些连锁类平台类生态类公司都这么干。第四重呢是互信互利、彼此成就、强强联合、终生联盟，这个是比较难的，是需要大老板有大智慧、大格局、大视野、大战略和大事业的，本质上就是要形成战略合作联盟，实现资源与能力的强强联合，互相增益的效果，是可以建立起来终生合作关系的，你看哪些真正发展起来的大企业、大集团，其实内部最核心的关系，也就是那几个最核心的人才，他们之间其实就建立了战略合作联盟的深度的合作关系，这是最关键的，这个不是一般的老板能做的了的，比如大型企业集团和巨头型企业都在这么干。你看我说的这四重境界呢，其实都很不容易，这里面最关键的是要把握时代的变化，智能时代价值和意义回归，信息被彻底拉平，知识型员工将会成为主流，能力变强也会成为普遍现象，所以企业呢要从知识型员工的本质诉求入手来提升管理能力，比如知识型员工普遍有着自我成就、自我实现、自我激励的本性，更有着所谓光宗耀祖、建立属于自己事业的想法，这个不是个例，这是个普遍现象。在管理知识型员工的时候，企业要彻底升级一下管理理念，回归价值和意义，精神和物质激励融合，事业和成就激励融合，企业和员工彼此成就、建立长期合作关系将会成为发展趋势，而完全的控制、压迫、锁定、防范、打压、洗脑、反智的管理理念是不会长久了的。从知识型员工的特质来看，他们往往具备高度的专业素养、强烈的自我实现需求以及对工作自主性和创造性的追求，正如马斯洛在其需求层次理论中所阐述的，自我实现是人类高层次的需求。知识型员工在满足了基本的生理与安全需求后，更渴望在工作中彰显自身价值，实现个人理想。比如在一些高科技企业中，研发岗位的知识型员工热衷于攻克技术难题，他们期望自己的科研成果能够转化为具有影响力的产品或服务，从而获得职业成就感。此时企业领导者若能以开阔的心胸给予支持与信任，为他们搭建广阔的发展平台，将极大地激发他们的工作热情。比如学者赫茨伯格的双因素理论也为用好知识型员工提供了深刻启示，该理论指出，保健因素能消除员工的不满，而激励因素则能激发员工的工作积极性，对于知识型员工而言，企业提供的良好工作环境、合理薪酬待遇等保健因素固然重要，但更关键的是事业激励因素，如职业发展机会、工作成就感等。企业领导者若有成就知识型员工事业的格局，便能主动为他们创造参与重要项目的机会，赋予他们足够的决策权和资源调配权，让他们在挑战中成长，在创新中收获成就感。比如某国际知名制药企业，领导者鼓励知识型员工参与新药研发项目，给予他们充分的实验资源和团队组建权，当新药研发成功并上市后，员工不仅获得了丰厚的物质奖励，更在行业内树立了良好的声誉，实现了自我价值的升华。再从知识型员工的创新能力角度剖析，他们犹如企业创新的源泉，其创新思维和独特见解是企业在激烈市场竞争中脱颖而出的法宝，然而创新往往伴随着风险，需要企业领导者有包容失败的胸怀，创新型企业在研发过程中的失败率较高，但那些能够容忍失败、鼓励员工持续尝试的企业，最终往往能收获更多的创新成果，以谷歌为例，谷歌为员工提供了宽松的创新环境，允许员工将 20% 的工作时间用于自主创新项目，即使这些项目可能面临失败的风险。在这种氛围下，知识型员工的创新活力被充分激发，从而诞生了诸如 Gmail 等具有重大影响力的产品。企业领导者若能以长远的格局看待知识型员工的创新活动，将失败视为学习与成长的机会，以长远的眼光看到知识员工推动的组织变革，将变革痛苦视为企业进化的历程，那么知识型员工必将为企业带来源源不断的创新动力。最后请关注我公众号，我们只分享深度思考且能解决问题的干货，不来一点虚的，感谢大家。![]()
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