管理的本质是活力和人心，活力是组织的生命力，人心是组织的凝聚力，双力启发无往而不胜。管理的本质不是控制住人或者管住人，而是激发效率、带动激情、激发热爱、释放活力，最牛的将军一定是能带出热血沸腾、斗志昂扬队伍的人，比如亮剑里面嗷嗷叫的队伍，华为每次组建业务军团嗷嗷叫的队伍，本质上就是这个意思。所以管理的本质一定是激活组织，而组织的活力和人心凝聚才是管理的本质。活力不是我们一般意义上的通过各种手段来提升效率，为了让人多干活，或者在单位时间干出更多的活儿，用尽各种方式方法来压迫倒逼、逼迫强迫，这种效率不是活力，活力是发自肺腑激发出来的积极主动的能量和热爱，这也是最难得的，很多人说这不可能，这得需要给多少钱才行啊，这其实是不对，真正的活力一定是来自于人心的，只有从人心人性出发，把握住时代之下作为个体的人，他内心深处最大的追求和热忱，就能找到激发组织和个体活力的方式方法。比如知识型员工本身就有自我成就、自我激励、光宗耀祖、做一番事业的本质诉求，这也是根植人心人性的内在需求，作为平台就要懂得给机会给激励、给干事业的空间，让蛟龙遨游于海，让苍鹰翱翔于天，这才是最重要的。而不是斤斤计较、负和博弈、到处占便宜，还处处设防、害怕员工成长，或者跑了，这是很底虚心虚的，也是很可怕的组织管理和文化。所以归根到底管理的本质就是活力和人心，活力就是生命力，人心就是凝聚力，有了这两个力，组织一定无往而不胜。以华为为例，在其波澜壮阔的发展历程中，始终将激发组织活力奉为圭臬，从其独特的 “狼性文化” 便可窥一斑，华为鼓励员工勇于竞争、敢于拼搏，在全球通信市场的激烈角逐中，华为的员工犹如一群充满斗志的野狼，敏锐地捕捉市场机遇，坚韧不拔地攻克技术难题。比如在 5G 技术的研发征程中，华为投入了大量的人力、物力与财力，研发团队夜以继日地工作，不断挑战技术极限。这种高强度的工作模式背后，是华为对员工活力的深度激发。华为通过建立完善的激励机制，如丰厚的绩效奖金、股票期权等，让员工的努力与回报紧密相连。同时，华为注重员工的职业发展规划，为员工提供广阔的晋升空间和多元化的培训机会，使员工在企业中能够不断成长和提升自我。这不仅激发了员工的个体活力，更在组织层面形成了一股强大的创新动力源泉。从人心凝聚的角度来看，华为倡导的核心价值观 “以客户为中心，以奋斗者为本” 深入人心。华为尊重每一位员工的付出，将员工视为企业最宝贵的财富。在面对外部压力与挑战时，如美国的制裁与封锁，华为全体员工众志成城，展现出了强大的凝聚力。华为通过内部的沟通机制、企业文化活动等方式，加强员工之间的情感联系与团队协作精神。比如华为定期举办的员工座谈会、技术交流论坛等活动，为员工提供了相互学习、相互激励的平台。这种对人心的凝聚，使得华为在困境中能够保持坚韧不拔的精神，不断突破技术封锁，在全球通信市场中稳坐前列。再说微软，在其发展的不同阶段，也深刻诠释了管理的这一本质，在萨提亚・纳德拉的领导下，微软进行了深刻的文化变革，从传统的注重层级管理向强调成长型思维与团队协作转变，微软通过鼓励员工尝试新事物、接受失败，激发了组织的活力。比如微软推出的 “One Microsoft” 计划，打破了部门之间的壁垒，促进了不同业务单元之间的资源共享与人员流动。员工们在更加开放、灵活的工作环境中，能够充分发挥自己的创造力，为微软的云计算、人工智能等新兴业务的发展注入了强大的活力。在人心凝聚方面，微软注重员工的工作体验与职业幸福感，微软为员工提供了舒适的工作环境、丰富的福利待遇以及多元化的文化氛围。在微软的园区内，员工可以享受到先进的办公设施、各种休闲娱乐设施以及丰富多彩的文化活动。同时，微软重视员工的声音，通过定期的员工反馈调查、管理层与员工的一对一沟通等方式，了解员工的需求与期望，并及时做出调整。这种对员工的关怀与尊重，使得微软的员工对企业产生了强烈的归属感与忠诚度，在全球科技人才竞争激烈的环境中，微软能够吸引并留住大量的优秀人才，为企业的持续发展奠定了坚实的人才基础。欧美最新组织管理学者的研究成果也进一步佐证了这一观点，学者们通过大量的实证研究发现，那些在活力激发和人心凝聚方面表现出色的组织，往往具有更高的创新能力、更强的市场竞争力和更好的可持续发展能力。比如研究表明，组织中的员工活力与创新绩效之间存在着显著的正相关关系，当员工充满活力时，他们更愿意主动探索新的工作方法、提出新的创意和解决方案，从而推动组织的创新发展。同时研究也发现，人心凝聚是组织应对外部环境变化和内部挑战的关键因素。在一个人心所向的组织中，员工之间的信任与合作能够有效降低沟通成本、提高决策效率，增强组织的应变能力。所以管理的本质是活力与人心，企业管理者唯有深刻理解并践行这一本质，通过激发组织活力、凝聚员工人心，才能构建一个充满生机与活力、具有强大凝聚力和竞争力的组织，在瞬息万变的市场环境中立于不败之地。![]()
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