领导力的本质是赋能，领导一定是能成就和赋能别人的人，赋能才是领导力逻辑的根本，领导力建设的核心不是给谁洗脑或者支配和影响谁，这不是领导力的核心。领导力的核心就是赋能，也就是通过多种方式来成就员工成就团队，有没有赋能的能力，能不能赋能，才是决定你的领导力水平的底层逻辑，这个才是最关键的，组织管理能力的每个层次都要充分的思考如何搭建你的赋能体系，高管团队整体的赋能和个人的赋能都要有所设计和明确，赋能才是未来组织领导力逻辑和驱动力的根本。这方面最应该学习的就是微软总裁萨提亚提出的基于文化重塑和同理心，去赋能员工的理念，比如强调员工要锻造成长型思维，提供各种员工过程中赋能的机会，鼓励创新、鼓励学习、鼓励失败，重视员工职业生涯发展，提供了大量的培训和发展机会，通过AI School等在线平台帮助员工掌握人工智能相关技术，并且根据员工的兴趣和需求提供个性化的培训方案等等，提供实实在在的赋能和帮助。如果说过去组织的授权传导依靠产权、资源和利益，那么未来的组织授权传导一定是主要依靠赋能能力，所以需要企业和管理者构建多个层次的赋能能力才行，赋能是打破产权和利益重塑组织驱动和运作逻辑的根本，一定要把握住这个根本，不管是企业内部还是企业外部，赋能将会成为建立链接和影响力传导的最主要要素。而所谓的领导一定是能成就事业和团队的人，是具备更高能量和智慧的人，而现实中不少领导还停留在专业的一亩半分地打圈圈，整天和团队计较功劳得失，整天和团队比拼谁专谁精，能的专业能力更强的漩涡里，整天和团队算计谁进谁退，那么这就算不得领导，只是个业务老手，或者是个老师傅在抱残守缺而已。能叫的上领导的一定是能赋能别人和成就别人的人，这样的人是能从更高的层次成就事业、成就团队的人，能知道要筹备什么样的条件，汇聚什么样的人才，提供什么样的赋能，给与什么样的支持才能做成事情、做成事业，这样的人就是站在更高层次的人，所谓的领导不只是引领和指导，最重要的是成就事业成就团队，这是很难的，需要很高的能量和智慧，不是谁都能叫领导的。比如微软萨提亚・纳德拉接任后，将微软的领导力提升到了新的高度，他深刻认识到微软需要从传统的软件巨头向更具包容性和创新性的科技公司转型。纳德拉提出了 “成长型思维” 的企业文化，这种文化鼓励员工勇于尝试新事物、接受失败并从中学习，在这种文化氛围下，微软内部的创新活力得到了极大激发。比如微软在云计算领域的成功转型就是这种赋能文化的成果。纳德拉推动了微软 Azure 云计算平台的发展，他将公司内部的资源和团队进行重新整合，打破部门壁垒，为Azure 团队赋予了充分的自主权和资源支持。同时他积极与外部企业合作，为合作伙伴提供 Azure 的技术支持和服务，帮助他们实现数字化转型。如今Azure 已经成为全球领先的云计算平台之一，为无数企业提供了强大的计算能力和数据存储服务。纳德拉通过文化和战略赋能，不仅成就了微软的新辉煌，也助力了全球企业的数字化进程。再比如拉里・佩奇和谢尔盖・布林创立谷歌之初，就营造了一种鼓励创新的文化氛围。他们深知技术人才是公司最宝贵的财富，因此致力于为这些人才创造一个自由、开放的创新环境。谷歌的 “20% 时间” 政策就是这种赋能理念的典型体现。工程师们可以将 20% 的工作时间用于自主探索感兴趣的项目，这激发了员工内心深处的创新潜力。正是在这种自由的环境下，许多伟大的产品应运而生，如 Gmail、Google Maps 等。据内部数据显示，谷歌约一半的新产品和新功能都源于这 20% 时间的创新项目。佩奇和布林通过赋予员工创新的自由和资源，成就了谷歌在搜索引擎和其他技术领域的领先地位，也为全球用户带来了便捷、高效的互联网服务。随着谷歌的发展壮大，其领导团队开始注重构建全球生态系统，通过赋能合作伙伴来拓展业务边界。谷歌的 Android 操作系统就是一个成功的案例。谷歌将 Android 开源，免费提供给全球的手机制造商和开发者。这一举措使得 Android 在全球智能手机市场迅速占据主导地位。通过 Android，手机制造商可以快速推出具有竞争力的产品，开发者可以为庞大的 Android 用户群体开发各种应用程序，全球使用 Android 系统的设备数量已经超过数十亿台，基于 Android 开发的应用数量更是不计其数，谷歌通过生态赋能，不仅成就了众多的手机厂商、应用开发者，也巩固了自己在全球移动互联网领域的影响力。比如詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳在其《领导力》研究中提出了著名的 “五项领导力实践”，即以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心，这一模型深刻地体现了领导力的赋能本质和成就他人的内涵。首先领导的以身作则是一种强大的赋能方式，当领导者展现出与组织价值观相符的行为时，他们实际上是在为员工树立榜样，赋予员工行动的准则和力量。比如一位领导者始终坚持诚信原则，在面对困难决策时不妥协，这种行为就像一面旗帜，向员工传递了明确的价值信号。员工会从领导者的行为中汲取力量，明白在组织中什么是被认可和推崇的，从而在自己的工作中也遵循相同的价值标准。根据库泽斯和波斯纳的研究，员工更愿意追随那些言行一致的领导者，因为这样的领导者让他们看到了行动的方向和意义，这是一种价值观层面的赋能。其次共启愿景是领导激发团队活力的关键环节，也是赋能的重要体现。领导者通过描绘一个引人入胜、富有挑战性且可实现的未来愿景，为员工赋予了梦想的能量，以苹果公司的乔布斯为例，他提出了 “改变世界” 的愿景，让苹果的员工们相信他们所从事的工作不仅仅是制造电子产品，而是在创造一种能够改变人们生活方式的神奇工具。这种愿景激发了员工内心深处的激情和创造力，使他们超越了日常工作的琐碎，朝着一个伟大的目标奋进。从研究数据来看，清晰且富有感染力的愿景能够显著提高员工的工作投入度和忠诚度，因为它让员工看到了自己工作的价值和长远意义，是对员工精神层面的深度赋能。然后领导者挑战现状的行为为团队带来了创新的动力，这是一种推动组织前进的关键赋能，领导者鼓励员工质疑传统思维、尝试新方法和探索未知领域。在谷歌公司，领导者们营造了一种鼓励创新的文化氛围，支持员工利用 “20% 的自由时间” 开展自己感兴趣的项目。这种对现状的挑战激发了员工的创新思维，使得谷歌在搜索引擎技术、人工智能等多个领域不断取得突破。研究表明，当领导者积极推动团队挑战现状时，团队成员会感受到一种被赋予权力的感觉，他们能够突破传统的束缚，发挥自己的潜力，为组织创造新的价值。使众人行强调了领导者在促进团队协作方面的重要作用，这是一种赋予团队成员协作能力的赋能过程。领导者需要建立互信、尊重的团队文化，打破部门壁垒，为员工搭建良好的沟通与协作平台。比如在丰田公司的生产线上，领导者通过建立完善的团队协作机制，让不同岗位的员工能够紧密配合，共同完成复杂的生产任务，这种协作平台的搭建使得员工能够发挥各自的优势，形成强大的团队合力，根据团队动力学的研究，良好的协作环境能够提高工作效率、激发员工的积极性，因为员工在协作中感受到自己是团队的一部分，能够更好地实现个人目标和团队目标，这是一种基于组织架构和团队建设的赋能。激励人心是领导者维持团队士气和动力的重要手段，通过认可员工的努力和成就，为他们赋予持续发展的信心，比如在星巴克领导者经常对员工的优秀表现给予及时的表扬和奖励，无论是一杯免费的咖啡还是公开的表扬信，这些小举动都让员工感受到自己的工作得到了认可，这种积极的反馈机制让员工充满自信，更有动力去追求卓越。研究发现，持续的激励能够增强员工的自我效能感，使他们相信自己有能力应对更复杂的挑战，是一种对员工心理和情感的赋能，有助于员工的长期成长和发展。![]()
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