那么本次我说第二个多元化战略轰然崩溃的套路，叫资本套利，资本高手腾挪术玩家的长线游戏，是最粗野的资本套路，也是最有效果的资本套利，更是资本超盘的捷径，过去诸法已经不可行，未来诸法还是过去诸法，只不过里面的套路全不一样了，关键是要鞭辟入里，理解这里面的精髓。所谓的资本套利不是二级市场上所谓的内部交易低买高卖，而是穿越一二级市场的资本腾挪术，这种腾挪术也不是完全的资本运作，而是基于产业运作原则和思考开展的中长期产融腾挪术，操作周期往往是数年才能完成的，核心诉求就是赚取足够丰厚的资本倍增收益。这是一种高明的游戏，不是一般的资本玩家能玩得起来的，需要有非常强的产业价值洞察能力、资本运作能力以及市值管理能力。这种玩家的主体一般会是具备产业背景的产业资本，比如这里面最牛的就是GE，首先是一家制造业上市公司，具有相对比较高的市盈率，制造一般是30以上的，金融行业一般是10左右，同时制造业身份又能获得较低成本资金的优势，这种高估值的资本通道和低成本的资金通道，构成了套利玩家称霸江湖的底层优势。依靠这种优势在产业战略高举高打的的旗帜下，开始大量吃进市盈率较低、估值较低的优质标的，这种标的包括所有行业里面的价值低估者，吃进大量的、频繁的投资并购标的，然后依靠清晰的产业整合、成本消减以及战略协同策略的运作，实现项目标的在资本价值层面的不断增值，这里面最厉害的就是依托产业协同而开展的市值管理，不断内部交易、外部导入、业务协同，实现市值不断攀升，最后依靠不同层次的资本通道隔离、甩卖、变现。这种运作逻辑本质上是“业绩管理+市值管理+资本套利”，卖的是资本运作和产业运作的能力，这里面赚的钱不只是资本的钱，还包括以产业运营为手段以资本增值为目标的市值管理的钱，这种模式几乎是GE韦尔奇时代快速崛起到后期没落的整个发展历程的核心逻辑。这里面的产业运作原则策略包括：果断决策、大力削减成本、理顺运营、提升产品研发、加强财务纪律、发展领导力、以及采用六西格玛流程改善等方法。建议国内企业要深入学习这种产业整合运作的系统化的方法论，当然GE后期更侧重于快速资本运作，背离了韦尔奇产业运作的基础原则，导致集团核心价值被挖空，产业越来越空心化，市值大幅跳水。通用电气（GE）的金融业务始于1905年，最初通过开展融资业务促销其生产的电器产品。1933年GE进一步拓展金融业务，20世纪60年代开始从事设备租赁业务，70年代将金融业务拓展到商业地产、工业贷款和个人信用卡等领域。1981年杰克・韦尔奇接任公司CEO后，金融业务被纳入GE的主营业务，产融结合步伐加速，金融板块逐渐发展成为GE配置资源的枢纽，负责整个集团业务的收购与剥离，并成为对外融资的主体。GE通过金融促进产业主要体现在以下几个方面，一方面，为购买昂贵的大型医疗设备等产品的客户提供贷款或租赁等形式的融资服务，这不仅促进了产品的销售，还增强了客户的忠诚度。比如在医疗设备领域，客户可以通过GE金融的融资服务获得所需的设备，而GE则通过这种方式扩大了市场份额。另一方面，GE金融的发展为集团提供了充足的资金支持，使其能够进行大规模的并购扩张。在并购扩张过程中，GE不断在金融业务中获取收益，进而将战略重点转向金融服务。此外金融与产业的良性互动促进了GE的快速发展，美林的一份研究报告指出，如果没有金融业务，GE产业每年的增长将仅为6%，GE金融板块不仅包括GE商务融资和GEMoney，还涵盖了多个领域，通过整合资源，为产业发展提供了强大的动力，上世纪70年代开始，GE将金融业务拓展到商业地产、工业贷款和个人信用卡等领域。在杰克・韦尔奇时代，GE抓住美国金融管制放松的绝佳机遇，深入推进房地产贷款、设备租赁贷款、私人信用卡等金融业务，通用金融一度占到GE集团净利润的50%以上，助其发展成为全球最大的多元化公司。1980年GE金融服务集团就拥有10家企业，资产110亿美元，到2001年杰克・韦尔奇离任之时，GE金融业务已经在48个国家拥有24家企业，资产达3700亿美元。GE首先将金融业务裹在工业集团里，利用市场给予工业公司的高市盈率，实现了市盈率套利，金融业务获得的高利润乘以工业业务的高市盈率，使得通用电气的市值扶摇直上，韦尔奇提出了产业、金融混合经营的战略，成立了GE金融公司，本质上已不是以金融促进产业，而是以产业促进金融。比如GE为购买昂贵的大型医疗设备等产品的客户提供贷款或租赁等形式的融资服务，通过金融业务获取高利润，同时由于其工业业务的良好表现，市场给予其高市盈率，这种市盈率套利模式在一定时期内为GE带来了巨大的财富，但也为其后来的困境埋下了隐患。2008年次贷金融危机爆发，GE金融遭受重创，GE金融进一步遭受重创，通用电气从此一步步走下神坛，自金融危机以来，通用电气一直深陷困境，业务规模一直在收缩，公司已出售包括金融子公司GECapital在内的大部分业务，通用电气首席执行官LarryCulp在公告中称，自2008年金融危机以来，通用电气一直深陷困境，业务规模一直在收缩。GE围绕核心业务进行战略并购，比如在医疗领域，通过收购其他相关企业，不断丰富和完善其医疗产品线和服务，提升在全球医疗市场的竞争力，在能源领域，收购阿尔斯通的能源资产等，进一步巩固其在能源行业的地位，实现产业规模的扩张和技术的升级，这些并购不仅增强了GE的产业实力，也为其带来了新的利润增长点。GE在市值管理方面采取了多种策略。一方面，GE适时调整业务结构，通过收购向新领域扩张，使外界很难将其业务与同行业公司进行比较，从而使得其估值更多地依赖于投资者的认可程度。比如GE在不同的时期会根据市场需求和行业趋势，调整自身的业务组合。当某个行业处于上升期时，GE会通过收购相关企业进入该领域，从而提升公司的整体市值，同时GE非常善于选择时机，把流行的管理理论转化为独特的发展战略和管理理念，进而将GE打造成华尔街推崇的管理品牌。另一方面，GE通过降低工业成本提高利润率，从工业获得利润增长，工业的稳定发展使GE获得较高的信用评级，这有助于其在金融领域降低成本提高利润率，金融业提供的现金流，又保证了GE能够大规模进行收购，实现增长和回报目标。GE根据市场环境和公司战略的变化，适时对业务结构进行重组，剥离非核心或表现不佳的业务，集中资源发展优势业务，如近年来GE逐步剥离了家电、金融投资等业务，专注于航空、医疗保健、可再生能源等核心业务领域，使公司的业务更加聚焦，提高了运营效率和盈利能力，同时在资产剥离和重组过程中，通过合理的定价和交易安排，实现了资本的优化配置和一定程度的套利。在全球化经营过程中，GE充分利用金融工具对汇率和利率风险进行管理，通过套期保值等操作锁定汇率和利率，降低因汇率波动和利率变化带来的不确定性，同时也会根据对汇率和利率走势的判断，进行适当的投机性操作，获取额外的收益，体现了其在国际金融市场上的资本运作能力和套利技巧。![]()
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