说到多元化战略布局的核心诉求，一般有两个层面的思考，一个层面是外部环境的思考，主要是因为外部复杂多变的不确定环境，比如政策和市场环境催生出层出不穷的产业机遇和产业危机，尤其是国内市场走过物资匮乏、野蛮增长、消费升级、转型升级等不同阶段，企业为了抓住这些快速变化的发展周期和机会，往往会进入到多个产业领域，一来迅速占位抢抓机会，二来分散风险、熨平产业周期，完成跑马圈地和多产业联动的战略诉求。另一个层面就是内部因素的思考，主要是企业已经沉淀和积累了足够的资金、资源、能力，想把这种沉淀和积累的优势移植到新的产业领域，快速实现价值创造和变现，就是对已有发展优势的多次价值利用，这种思考也是很多创始人做多元化布局的主要原因，认为商业的本质是相通的，一个生意的成功自然能复制到另一个生意中去，取得资源能力价值的不断放大，这个考量因素也是常见的。凡是你能数得上的世界五百强，几乎都是多元化战略，只不过这个多元化战略是相关性到什么程度，以及离散到什么程度，是集中集成到什么程度，还是协同配合到什么程度，甚至是完全没有相关性，成功的多元化战略各有各的成功，本质上和相关性、离散性并没有绝对的关系，美国企业的多元化大部分都以弱相关性为主，德国企业的多元化又以强相关性为主，日本财团的多元化又完全没有关系，这方面的案例很多，可以参考我之前写的多元化战略的演化逻辑和规律，都有详细的说明，多元化战略没有原罪，多元战略几乎是所有百年基业和基业长青企业的必然选择，这就是客观存在的现实，中小企业不理解，以为只要一开始多元化企业就要崩塌倒闭，这就是单纯的见得少，不知道背后的真相。企业布局多元化根本的原因就是为了适应环境的变化，而抢占新的产业发展机会，同时实现核心竞争力和能力资源的复制扩张，只要是客观存在的企业，只要是持续演进的企业，这都是必然的选择，因为你不这么做的话，你的业务可能会在环境持续的变化过程中，逐步走向边缘走向落后，然后被淘汰，所以多元化战略是企业发展到一定阶段和程度的必然选择，和你喜欢喜欢没有关系，就是一个客观的规律和现实。企业喜欢做多元化战略，主要有以下几个原因。首先，多元化可以分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护，就像卡特彼勒在多个领域的布局，即使某个领域出现问题，其他领域仍能维持公司的运营。其次，多元化能更容易地从资本市场中获得融资，企业拥有多个业务板块，投资者会认为公司的发展前景更加广阔，从而更愿意投资。再者，多元化可以利用未被充分利用的资源，企业在发展过程中积累的技术、人才、品牌等资源，可以在不同业务领域得到充分利用，提高资源的利用效率。最后，多元化可以为企业创造新的增长点，随着市场的变化和竞争的加剧，单一业务的增长空间可能有限，而多元化战略可以让企业进入新的领域，开拓新的市场，实现持续增长。卡特彼勒作为全球知名的工程机械制造商，其业务涵盖建筑工程、能源交通、资源类等多个领域，在 2024 年上半年，这三大业务收入占比分别为 37%、39%、18%，这种多元化的业务布局使得卡特彼勒不再过度依赖单一的建筑工程市场，当某一市场面临需求下滑或经济周期低谷时，其他业务板块能够发挥缓冲作用，维持企业的整体稳定。例如在经济危机期间，建筑工程市场萎缩，但能源领域对相关设备的需求依然存在，从而保障了企业的基本收益。从最初的工程机械制造起步，卡特彼勒逐步拓展到矿山机械、农业机械、石油天然气设备等多个领域，不断挖掘新的市场机会，在发展中国家基础设施建设快速推进以及全球对能源资源需求增长的背景下，其在矿山和能源领域的业务拓展为企业带来了新的增长动力，使其能够在不同的市场环境中持续发展壮大。卡特彼勒在多元化的过程中，实现了技术研发、生产制造、销售渠道和售后服务等多方面的协同发展。比如其在发动机制造方面的技术优势可以应用于不同的机械设备产品，降低了研发成本和生产周期；同时全球统一的销售和服务网络能够为各类产品提供支持，增强了客户粘性和品牌影响力，提升了企业的综合竞争力。卡特彼勒作为全球最大的机械制造商之一，其多元化战略表现得尤为突出，这种多元化战略降低了公司在特定行业的依赖程度，提供了更广泛的市场机会，比如在石油与天然气领域，为该行业提供设备和服务；在交通运输领域，其铁路机车、轨道设备等在铁路和交通基础设施领域具有重要地位。通过多元化，卡特彼勒建立了庞大的全球销售和服务网络，提供及时的技术支持、维护服务和零部件供应，增强了公司在全球范围内的竞争力。西门子曾经是一家以电气设备制造为主的企业，但随着市场竞争加剧和传统电气业务市场饱和度的提高，企业面临增长瓶颈。因此在上世纪 90 年代，西门子试图通过多元化战略进军电信、汽车和金融服务等领域，以寻找新的利润增长点，实现企业的持续增长。西门子在多元化过程中，希望借助自身在电气、电子等领域的技术和资源优势，拓展相关多元化业务。比如其在工业自动化领域的技术积累为其进入智能制造和工业互联网领域提供了基础，通过资源共享和协同发展，实现不同业务板块之间的优势互补，提升企业的整体价值创造能力。西门子的多元化战略并非一帆风顺，由于管理困难、资源分散以及战略不协调等问题，其在电信、金融等非核心业务领域面临诸多挑战
。后来，西门子不得不进行战略调整，剥离非核心业务，回归到以工业自动化、能源管理等为核心的业务领域，重新聚焦自身的优势业务，以实现企业的稳健发展。西门子也是多元化战略的成功践行者。西门子涵盖航空电子、电力、数字工程、金融等众多领域。在数字化业务方面，营收增长显著，2022 财年营收在可比基础上增长 8.2%，达到 720 亿欧元。西门子为波音和卡特彼勒提供名为 “Cave” 的混合虚拟和现实物理环境服务，展示了其在不同领域的创新能力。此外西门子进军 VR/AR 领域，启动硅谷加速器，致力于为虚拟现实和增强现实初创公司服务，进一步拓展了业务版图。波音公司作为全球航空航天业的领军企业，其业务不仅涵盖民用飞机制造，还包括国防军事、航空航天技术研发、卫星通信等多个领域。通过多元化的产业链布局，波音能够在不同的业务板块之间实现技术共享和协同发展，提升企业的综合实力。比如其在民用飞机制造领域的先进技术可以应用于军事航空领域，同时，军事航空领域的研发成果也能够为民用飞机的性能提升提供支持。航空航天市场受经济形势、政策法规、地缘政治等多种因素的影响较大，市场需求存在一定的波动性。波音通过多元化战略，将业务拓展到不同的领域和市场，降低了对单一民用飞机市场的依赖，提高了企业的抗风险能力。比如在民用航空市场需求下滑时，其国防军事业务能够保持相对稳定的订单，维持企业的正常运营。多元化战略促使波音不断进行技术创新和研发投入，以满足不同业务领域的需求，在航空航天技术快速发展的背景下，波音通过多元化的业务布局，能够在多个技术前沿领域进行探索和创新，为企业的长期发展奠定基础。企业在发展过程中面临着各种风险，如市场风险、技术风险、政策风险等，通过多元化战略，企业可以将业务分散到不同的行业、市场和产品领域，降低单一业务风险对企业的影响，实现稳定增长。企业在长期的发展过程中积累了丰富的资源，如技术、品牌、渠道、人才等优势，多元化战略可以使企业将这些资源在不同的业务领域进行优化配置，发挥协同效应，实现资源的最大化利用，提升企业的整体竞争力。随着市场环境的变化和技术的不断进步，新的市场机会不断涌现，企业通过多元化战略，可以及时抓住这些市场机会，拓展业务领域，寻找新的增长空间，实现企业的持续发展。多元化战略可以使企业通过扩大规模实现成本的降低和效率的提升。比如企业可以通过共享采购、生产、销售等环节的资源，降低单位成本，提高生产效率，增强企业的盈利能力。企业多元化可以通过多种方式创造新增长点，以卡特彼勒为例，其通过拓展新的市场，寻找增长机会和多元化战略，缓解了销售额下降的影响，卡特彼勒在矿山机械、高空机械、农机等领域的拓展，扩大了公司的业务范围，增加了客户群体，从而创造了新的增长点。西门子则通过进入软件、工程以及服务等多元化的业务领域，满足了不同客户的需求，提高了市场竞争力。同时西门子注重员工的培训和发展，为公司的持续发展提供了人才支持。波音在军工和民用运输机领域的多元化发展，使得公司能够在不同的市场环境下保持竞争力，降低单一市场波动带来的风险。企业喜欢做多元化战略，主要是因为多元化战略可以降低企业的经营风险，提高企业的市场竞争力，创造新的增长点。当企业发展到一定阶段时，单一业务领域的市场空间可能会逐渐饱和，竞争也会越来越激烈。此时，企业通过多元化战略进入新的业务领域，可以开拓新的市场空间，提高企业的盈利能力。同时多元化战略还可以分散企业的经营风险，避免因单一业务领域的市场波动而导致企业业绩大幅下滑。因此多元化战略是企业发展到一定阶段的必然选择，是客观规律。![]()
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