致力于提供世界级最优认知和最佳实践，提升临床试验行业资源转化能力和转换效率。向企业和个人提供研究设计、方案开发、试验管理和数据管理方面培训，咨询和管理服务。
一位读书时的教授，创建biotech，委托我招聘时，和我说：贵的项目经理未必行，但便宜的项目经理是一定不行。
对biotech企业主来说，他很难找到理想的人选去管理CTM：这个role不能是单纯的行政总监，而是对CDP、国际多中心试验、试验设计、large scale trial管理、CRO外包监管、机构伦理资源、治疗领域项目经验都有丰富的实践水准，这个人选无论是外企的总监还是内资的总监都会难达到预期。
所以，我们经常可以看到市场上一直在招聘年薪一两百万的CTM，确实很难招到。
一起谈项目，大数据和人工智能运用，新技术可以应用的场景。感慨起，国内申办方处境之艰难，CRO和SMO作为中介、保姆之不易，研究者之难，机构缺乏基本的医院影响力之人微言轻，临床商业化步伐之难，欧美和中国的商业运营差距。
五十万的PM，只能管好的项目，什么都给它准备好，它就是个CTA：不断地汇总进度，仅此而已，对试验的适应症决策、样本量、剂量优化、SOP体系搭建等等缺乏丰富认知。
而年薪一两百万的的CTM，是需要在biotech组织环境下，只有融资来的钱，没人没体系没资源的情况下，能把管线品种从规划、组织到实施，让项目设计和管理的很好，一切都自己搞定。然后这种role，后期还是得给CMO让路，其实也挺无奈的。
一个PM成为总监的路上，必须接受正规指引，完善的预算、牛的团队，知道如何把事情做正确。
然后，你不能再去指望，以后每个项目、每个公司都是如此豪华配置，你必须学会在不完美下解决问题。
所以你需要走对路：做项目时有人指引，你能得出正确的成功结论，第一次就做正确，否则你只会粗糙施工，反复浪费，而且失败的总结还会再失败，只有成功的人才会一次次成功。
这就是阳思明语咨询的价值，能够不断积累经验，在我们辅导上千人规模的基础上，不断优化认知，更好的辨别人的特征，从而人工的方式提供个性化辅导，成功率很高，开发的课程针对性极强！
如今预算越来越高，一个创新药加上管线品种组合可能总项目预算在数亿，一个年薪三五十万的项目经理很难去把钱花好，很难不小气。
它这个处境，不明白数亿元怎么花，甚至连举办研究者会都不知道百万预算的，车、系统、接待、酒店配置、两天的菜单、前一天晚的主持流程，这对于寒酸气的项目经理来说非常不友好。
贫穷限制想象力，在不同公司是很难理解如何一个试验花掉13亿人民币的，康弘的全球临床试验失败自然是有深刻原因的。
从SCRA到CRM还是PM，这是一道分水岭，看自己的知识、能力、城市对应的工作机会、疾病领域和研发趋势。
我们会员中，代表性的有四位，让我印象非常深刻。
A在北京，加入会员时，PM但仅有BE经验，我给他做定向辅导，告诉他利用创新药必须做I期的经验，去好公司做I期，然后就建立感情、关系获取信任，继续做II、III期，也就有经验了。他变化很快速，三年多就成了上市公司头部巨头的总监。
B在北京，年龄三十几转行做CRA，到头部欧美CRO外派欧美药厂，也是四年，成功的晋升CRM，负责管理三个大区的CRA，年薪同样近百万。
C在二线城市，南京、苏州、武汉、长沙这类城市，内资临床CRO巨头PM背景，从我这里得到Trial Manager的概念，顿悟与CPM的区别，感兴趣做了biotech的GTM，同样变化极大，年薪百万。
D 是三线城市，从CRC短短四年，迅速在一家头部药厂做到总监职位，年薪83万。
我们的内容很容易被复制，我们的文档也很容易被缺乏道德的极少数人拿去贩卖，但我们的核心价值是别人偷不走的，我们具备给用户量身定做IDP的能力，而且每次咨询服务仅收取500元/30Min，非会员只有一次体验机会。
咨询服务，我们要说明一下，您随口的一些疑惑，微信回答我们是不收费的，我们咨询服务解决的是需要准备，思索，然后约时间和您腾讯会议正式沟通的。
每个人都是不同的，并不是所有人都能成为参天大树，也照样很多VP水货但照样干着VP，关键是看准背后的资源，以及自己擅长的方式。
比如有位内资企业稽查公司的QA，我和他聊之后，评估了他的优势，很直率的告知竞争力。他听了以后，完全虚心接受现实，去了一家外企做IVD，他自己亲口也认识到“高手不屑于做医疗器械，所以我遇不到竞争，而这里薪水很不错，我认真做，也蛮好的，真去了外企药厂我就干不到QA总监了”。
我们不是小孩子了，需要人哄着，但刺耳的话没人听着舒服。只有付费，我才会看在钱的份上说真话，不然傻不拉几得罪人啊？
夸夸你真棒、真厉害、专业，到处找人点点赞，那还不是一派和谐嘛？
就是这样的人脉，价值几何，也都清楚……
他们改变的是人生，而我们只是赚一点点微不足道的利润，因为我们看的很长远，中国目前头部的中流砥柱我们已经拥有上千位资源，他们经常和我说的话是：期望未来能够有机会代表公司和阳思明语咨询合作，回报阳思明语咨询的帮助，以帮助公司取得更好的临床绩效水准。
看看他们，再看看甚至于有些项目经理还停留在项目油水多不多这种水准，就感叹差距。这样的PM很难被公司信任去承担做大的事情，因为经不住任何诱惑。
我们的《Trial Manager》系列俩百一十六篇、临床百问系列三百八十篇、MA两百篇、QA七十六篇、运营总监系列两百零八篇、CRO管理模型和ESP监管各七八十篇，帮助Trial Manager成长，以及我们的网站随时响应。成为一个卓越的Trial Manager，需要终身学习，不断提升修为，借助阳思明语的资源池，世界最优认知和最佳实践变得触手可及！
在临床开发阶段，药厂或药物CRO通常将团队分为三组：BE/I期、II/III期、上市后IV和安全性监测与真实世界研究。医疗器械公司分为IVD和MD组。总监再按治疗领域或地理位置划分，形成公司基本组织架构，明确职责分工，有效协作确保组织能稳健一致输出可靠的研究可交付成果。
QA在这个框架上，从岗位胜任力角度去帮助企业达成管理目标，降低质量低下施工导致的错误无序返工，借以改进组织作业方式，提升效率，创造利润。通过培训，确保员工熟悉操作流程，提升作业效率；通过检查，将协作不力的环节予以优化改进，CAPA；通过表现，评估自身团队和行业团队的人力资源素质、软件硬件环境，调整组织架构。
从上世纪的风控部门，到后来的质量部门，再到如今的风险质量管理，都不是凭空而出的新概念，而是运用新技术植入运营实践。Trial Manager应熟悉这些基本理念，植入实践，不断优化，动态更新（ICH E6R2核心精神）。
缺乏有效训练的试验经理，通常只能按照公司的预算表，罗列费用：研究者观察费、实验室检查费、CRO服务费、药物费、软件、保险、受试者差旅和补贴费用、行政管理费用等。
产生预算
具体分工：
或者换一种方式
再将试验流程和活动、可交付成果罗列，例如，撰写方案、撰写SAR、准备文档、风险评估等列出：
然后再次分配预算……
对大部分项目经理来说，罗列预算，罗列里程碑事件，剩下的事情就是催促CRA去开启动会，入组，监查。
这是远远不够的。
临床研究计划，该怎么写？
临床研究管理计划，该怎么写？
研究监查计划，该怎么写？
培训素材，该怎么编制？
ISF和TMF，该怎么specific？
研究启动清单，该怎么确保完整性？
试验如何分步推进进展？
试验如何加强监管，提供给CRA所需技能培训和支持？
SDTM怎么描述和定义数据的？
文档怎么分类的？为什么NCI分为受试者文档、药房文档和关键文档？而申办方分为TMF和ISF？更专业的申办方分为IMF、ISF、受试者文档和绩效文档？
研究合格性标准是什么？
研究全程涉及哪些工作，都要经历哪些活动，对应哪些可交付成果？
生成的工作列表是什么？
哪些可以外包，哪些可以自己做，公司的核心竞争力是什么，我能做什么，哪些技术性工作需要专家注入？
如何建立研究关键里程碑事件，并设定时限，验收标准，合格标准？
如果外包这些中的某些工作，其绩效矩阵如何设计？
成本如何估算？
药物如何进口？如何包装？如何编盲？
如何中央随机设计并IWRS植入？
CRF该怎样设计？
用哪个供应商的系统？CDMS和CTMS和eTMF、EDC分别由哪家提供？
中心实验室如何筛选？
如何招聘员工，培训并尽快在六个月团队震荡期完成稳定，熟练开展工作？
如何确保研究合格性标准？
如何编制IB，确定非预期性问题和不良事件报告？
如何学习药物的PK，PD，建立合并用药和禁忌用药？
哪些依从性会造成严重后果，影响受试者安全性，和影响数据完整性？
如何选择监查类型？
如何建立监查报告？
如何建立监查工作指导手册？
……
……
在过去，每个Trial Manager都需要从头开始浏览，接受系统、完整的培训，才能开始胜任工作。就像你要拍照，需要学习如何洗照片，配液体，找暗房。你要开车，必须学习汽车的设计和维修。这种模式显然是行不通的。
您可以登陆ctbmi，了解任何信息。不管您从事临床试验设计，还是方案开发、试验计划监查与管理、数据管理的同行，都直接登录CTBMI，可以借助于我们的“临床试验行业PMO”、“中国Trial ProcessMAP”，了解“Study Management”下的试验计划和管理所有的内容，并可一站式捕获伦理、机构和研究者资源。
比如，每个Trial Manager处于试验前、实施中和关闭阶段，他需要不同的理解。
超白金卡以上会员，可在“研究管理”中选择"试验计划"菜单：
点击任何内容，链接到国际上最匹配的海外资源，让您高水平的随时随地查找全球最新临床试验领域内容。
甚至，我们直接嵌入工具：截图不可见，请登录网站查看。
我们还有海量功能，一步步去实现。
过去，我们帮助会员，是通过《临床试验计划指引》，帮助Trial Manager提升：
WI-92100 临床试验项目计划指引
基于组织环境（药厂或CRO）、可用资源（监查员水平、医学、PV、KOL大牌PI和外部专家顾问）、成熟度（临床运营团队管理水平、立项组织实施和行政管理）、治疗领域（主要管线品种和主要适应症范围）等区别，公司在组织实施每个临床试验时按项目规划资源、成本估算、关键链条分析和资源日历、再分配活动到每个成员，这意味着每个项目都从编制计划书开始。
项目所处环境处于动态变化中，项目计划书在整个项目生命周期为达成时限要求满足项目目标，应当不断修订才能最有效，以确保项目不断在成本（法规变动、样本量、物价、人工、办公负担等上涨时）、人员（离职、升迁、内部变动、新入职的工作重新分配）、法规（不断增补的管理法、GCP、规范、指南、工作指引、规定等）、架构重组（公司被收购、被兼并导致的内部架构改革）、竞争品（首家上市、第二家上市、第三家上市后的研发策略）、意外问题（某研究中心免除PI、免除机构资质、CRO出现合规问题、血样大批丢失等）出现时能调整范围和方向以满足进度目标，并紧密协调组织项目内外各方沿着动态调整后的新目标不断前进。
项目计划介绍
项目计划并不仅仅是清单罗列出具体工作和可交付成果的，组织跨越时间全程（项目预估总用时），在主要项目里程碑事件达成起始时限和结束时限。实际上，项目计划并不仅仅是Timeline，敲入方案草稿日期、研究者会议日期、PFI和LPLV等就万事大吉。
完整的计划书覆盖项目全范围：用于……略，用户登录网站查看模块搜索
规划项目：定义范围
良好的项目规划结束时，取得的可交付成果应当是一份清晰定义的大纲，或范围，描述出项目：目标和支持目的、风险、可交付成果清单、进度/时限、识别出的资源、沟通计划。在该阶段，团队评估项目的实用性（适应症是否有临床价值和经济价值；是否具备进度上的优先；选择的牵头PI是否可靠；选择的研究中心名单在进度和费用上是否和公司匹配；是否能负担该适应症的试验，并具备团队组织实施），并……略，包年用户可见，具体可见我们官方在线浏览。
而现在，您只需要登录网站，点击“Study Management”，找到任何您希望访问的位置：CDP、Trial Plan、受试者招募和保留策略、伦理申请包、关键文档、数据管理计划……
CTM模块系列如下：
回复“会籍”、“付费”，加入俱乐部，可选择“CRO”“QA”“MA”“CPM”
“COD”“ESP”等单模块，更可享受套餐特定价格。
我们为SMO、机构、研究者编制过各种预算模板、SOP和相关文档，欢迎机构合作、商业PI合作、企业咨询合作。更为商业申办方、CRO提供SOP和相关服务，欢迎垂询。例如：WI-监查工作指引、WI-筛选和管理CRO，并提供政策、SOP、WI、其它模板、表格等文档订制服务，具体可短消息联系微信公众号平台。
