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前段时间，群里有个粉丝提了一个问题：
同志们，请教个问题，你们研发部门的绩效考核制度是怎么制定的？
我们现在有一个问题是，因为历史的原因大家的绩效默认都是A，有问题扣分降成B，但B会扣钱，制定了红线考核制度等管理绩效。
但是各组长因为不得罪人无法有效的执行绩效考核制度，都是面上能过去就行，大家有什么建议么？
绩效管理属于上升通道的重要一环，也是管理者的核心管理手段。
因为员工执行力三要素为：
意愿； 能力； 信息；
意愿不足，做什么都不好使，这里影响核心最重要的因素就是绩效，也就是公司对你的实际定价。
虽然，绩效管理对于团队如此重要，但很多公司事实上在这上面都有很大的问题，而问题来源于两点：
错误的体系，他们没有绩效体系，或者绩效体系完全是错的。比如绩效是用来做惩罚而不是做激励的、或者老板认为大家都不配拿奖金； Leader滥用资源，公司资源给到了，但Leader却将他们分到了错误的人手里，这是一种巨大浪费。比如给了某员工一笔奖金，员工转头就离职、或者团队整个在吃大锅饭；
零和博弈
上升通道建设（绩效体系搭建），从来不是一线Leader的工作，他属于一号位工程，这里回到上述案例，他是个典型的设计错误。
第一个错误是：这个绩效考核整个就是一个负和博弈，至少需要将他变成零和博弈。
按照原逻辑：10个人，5个人拿了B，那么这会扣一些钱。
这虽然是比较业余的做法，但总算是有策略，问题是扣的钱去哪了？看这里的描述，钱多半进了公司口袋！
如果是进了公司口袋，那这就从业务变成了傻逼，他除了引起团队不满，没有更多的作用。
在这个规则之下，一线Leader没办法不吃大锅饭，这属于规则导致结果的典型案例，因为大团体在侵害小团体，小团队肯定要反抗。
改善一下
如果改善一下，从规则上前置一个比例，必须多少人得B、多少人得C，但是扣除的钱归属与小团队，部门Leader有二次分配的权利，那么这个策略又会好很多。
但总的来说也挺招人恨，因为拿走我的100元比给我200元更可恶！
所以这里最初就应该做好顶层设计。你可以做零和博弈，但你不能让大家明显感到吃亏。
一号位的使命
如果绩效规则问题不大，那么一号位的责任就出现了：搞钱搞资源！
所有搞不到钱的一号位都是没出息的，甚至不值得跟随。
在公司体系下，想要搞到奖金，那一定是做出了额外的贡献，这个贡献排序是：
开源； 节流； 对其他部门有帮助； 接受重大任务；
所以，这对一号位的要求是：根据实际情况，提出最有可能达成的选题，然后分配一定资源去达成。这里的点是：
要控制好资源的使用，不能把大盘带崩了； 要控制好选题大小，不要竹篮打水一场空；
一年下来，重大任务不出重大差错，创新项目可圈可点，那么拿到一些奖金是很正常的事情。
奖励的二八原则
虽说合作是团队主旋律，好的管理者也确实希望可以照顾到足够多的人，但现实往往很残酷：资源总是紧缺的，所以管理倾向于提拔/奖励已经冒头的同学。
换个说法：在一次成功的项目工作中，大家都很努力、大家都得到了成长，但奖励资源依旧会向一些人倾斜，因为总会有更勤奋、更优秀、更...的同学。
管理上有个难题，不患优秀患差不多，从基本规则上（如排行榜、优秀员工），就会引导我们拉开差距，并且后续的资源投入，会进一步的拉开差距。
总而言之，80%的同学在实际工作中会各有问题，最终表现出来的就是他们差不多，对于这批差不多的同学，其实能做好本职工作已经很值得认可了。
但做好本质工作，也就拿本质工作的钱，在某个层面上说，也算是合理。
需要注意，在做奖励规则设置的时候，一定要考虑苦劳的部分，额外的加班、额外的努力，是需要买单的。
总之，在处理奖励问题的时候，一线管理者要有一套自己的规则，要学会拉开差距，要学会安抚员工，只要是统一透明的规则下的资源倾斜，多数人虽然不会理解，但他们会接受的。
以下是我常用的一套激励模型，可参考：
P.I.V.O.T.人才激励法：精英驱动
P.I.V.O.T. 通过对员工的绩效和潜力进行严格分类，集中资源在高绩效、高潜力员工上，优化整体团队效能，增强员工忠诚度。
绩效评估
基于绩效和潜力对员工进行分类。
设定明确的KPI。 使用九宫格模型对员工进行分类（如前20%为高绩效）。 成果：确保资源分配依据清晰的绩效标准。
激励匹配
向第一梯队（明星员工）和第二梯队（骨干员工）倾斜奖励资源。
第一梯队：40%-50%的资源，提供奖金、股票期权、晋升机会等。 第二梯队：30%-35%的资源，提供加薪、重要项目机会等。 成果：核心人才得到强力激励，推动公司整体发展。
忠诚度提升
通过长期激励和情感连接增强员工忠诚度。
提供长期奖励，如股票期权、晋升路径。 定期与核心员工一对一沟通，公开表扬他们的贡献。 成果：核心员工忠诚度提高，降低高价值人才流失的风险。
资源优化
优先分配资源给高绩效、高潜力的员工。
动态调整资源分配，确保80%以上的资源用于顶尖人才。 成果：资源最大化利用，激励效果显著。
精准化激励
根据员工类型和业务场景匹配合适的激励方式。
分析业务场景，灵活选择奖金、培训、股票等激励手段。 成果：在不同业务情境下实现最优激励效果。
结语
绩效管理不仅是管理者的核心手段，更是团队发展和员工成长的重要基石，无论是大企业还是中小团队，构建合理且高效的绩效体系都是管理者的必修课。
正如文中所提到的，很多绩效问题源于体系和资源的错配，只有通过优化顶层设计和透明执行，才能真正激活团队潜力。
P.I.V.O.T.人才激励法旨在通过精准的资源分配和灵活的激励策略，帮助管理者在提升整体效能的同时，保持高价值员工的忠诚度。
然而，激励并不仅限于物质奖励，还应包括情感认同、职业发展规划等方面。
通过个性化的沟通和认可，管理者可以在提高员工满意度的同时，也提升团队的凝聚力和向心力。
在实际操作中，管理者应将绩效考核视为促进员工成长的工具，而非简单的奖惩手段。
通过引入多样化的激励方式、明确的KPI设定，以及透明的评价规则，可以有效减少团队内部的不满情绪。
同时，通过引入正面激励案例，例如某些企业通过灵活分配资源和公开表扬，成功提升团队士气和业绩的故事，可以让读者更直观地理解绩效管理的潜在效果。
只有通过科学且人性化的激励体系，我们才能在竞争中脱颖而出，为企业的持续成长和发展奠定坚实的基础。
