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【Steven导读】
在任务完成率、增长率、赢单率、商机数等数以百计的众多的营销绩效KPI中，最憋屈的大概要数“市场份额”了：最能打，却最被忽视。据我们观察，在我国大多数民营企业中，用市场份额指标来衡量、评价销售队伍的凤毛麟角，可能连10%的比例都不到（在外资领先企业中，这个比例高达67%）。为什么会有这样奇怪的现象呢？今天我们来探讨一下市场份额这个指标。
1.市场份额的含义
市场份额是指一家企业销售的产品数量或金额占市场上所有同类产品销量或金额的百分比。市场份额是衡量一家企业市场竞争能力的重要指标，市场份额高，说明企业客户认可度高、市场竞争力强；反过来，市场份额低，则说明企业市场竞争力弱，最强当然是100%的情况，此时成为垄断企业，拥有最强的市场话语权，这可以说是企业的终极奋斗目标。
市场份额有两种计算口径，一个是按销售量计算，一个是按销售额计算。我偏好使用销售额来作为计算口径，我认为销售额比销售量更全面、客观体现企业的综合市场竞争力，因为销售量计算口径的市场份额只考虑了“量”，而销售额则同时包含了销售量和价格两个因素。比方说，在医疗器械市场，内资医械企业从销售量口径统计的市场份额往往比销售额口径统计的市场份额要高出不少，因为外资产品的价格高，那为什么外资企业能获得更高的定价呢？背后是市场对品牌、品质的认可和支付溢价，因此说销售额口径计算的市场份额更客观地体现、衡量企业的竞争实力。
2.市场份额指标的意义
市场份额指标有什么意义？为什么我们说它是衡量营销绩效和销售队伍能力最能打、最硬刚的KPI指标呢？
我们来看这两种场景：
情境一：A企业某年老板设定预期是增长50%，事实上的结果是翻了番，此时，从企业内部视角来看，销售队伍完成率是133%，增长率是100%，是一个老板满意、员工满意、老板利润暴增、员工薪资大幅超预期增长的皆大欢喜的结果，全员做梦都会笑出声。然而，外部的市场调研显示，该行业处于爆发期，整体市场需求暴增了3倍。那么，当我们换一个视角，从市场整体和企业外部视角、用市场份额来衡量该企业绩效时，假设该行业期初总容量是10亿，该企业占有50%份额，即5亿销售额，增长100%后是10亿销售额，然而行业期末总容量已经变成了30亿，企业的市场份额由50%下降到了33%。显然，竞争对手的实力变强了，A企业的市场地位下降了。你说这样的结果展现出来的绩效、及其背后的销售队伍能力，算是好、还是不好呢？应该是不好，毕竟没有打赢竞争对手的销售队伍。
情境二：同样的，假设A企业某年设定预期是增长50%，事实上的结果是负增长了10%，此时，从企业内部视角来看，销售队伍完成率是60%，增长率是-10%，老板利润少了，员工怕是要面临减薪甚至裁员的郁闷了。然而，外部的市场调研显示，由于经济形势下行，消费降级，整个行业需求萎缩了20%，那么A企业市场份额是由期初的50%变为了56%（4.5亿/8亿），事实上销售队伍击败了竞争对手，反而是应该受到嘉奖的。
以上两个情景，我们不难发现，单从企业内部视角，事实上很难准确判断一家公司的营销绩效是好还是坏、一家公司营销队伍的战斗力是强还是弱，在上述场景中，如果A企业单纯以内部视角的完成率、增长率衡量自身表现，那么在情景一时可能会让一些能力不是那么强的销售人员滥竽充数，最后企业实力不断削弱、“安乐死”；而在情景二时又可能枉杀一些真正能征善战的“将士”，造成人才流失、竞争力削弱。
而“市场份额”指标天然包含了内部和外部、自身和竞争两个维度视角，堪称衡量企业市场地位、竞争能力的最公正、最客观的指标，也理应成为对销售队伍信赏必罚的基本依据。
此外，市场份额指标在销售管理实践中还是指示机会，引导发现机会的绝佳指南，特别是我们将市场份额指标从企业整体转移到区域（区域市场份额）或客户（客户市场份额）维度上时。举个真实的例子，在帮助一家客户设定市场目标时，我们发现该企业广东省的销量明显低于全国平均，这与广东省在我国经济地位不相符，销售负责人解释该省确实是没有空间了，能做的都做了，我们接着问，那我们在广东省的市场份额有多少？销售负责人说4%（谢天谢地，他关注了市场份额指标，且诚信地告诉我们）。由此，我们发现了广东省市场事实上存在着巨大的空间，我们引导他们深入分析那96%的机会在哪里、为什么我们做不下来等问题，最终打开了一片新的空间。在这个例子中，我们看到，市场份额还是帮助企业发现市场机会/问题的很好的指标。
那么，市场份额这么一个最“能打”、最“硬刚”的KPI指标为什么却被冷落、“英雄无用武之地”呢？且待下回探讨。
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