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【Steven导读】
一、背景
近期对比研究共享充电宝业务的两家直接竞对企业，美团和X公司，我们发现美团较好地运用S&T进行营销战略管理，而X公司则未施行S&T，这项管理上的差异对两家企业的经营效率产生了显著的影响，本文建模推演为什么S&T会决定企业长期经营效率甚至胜负（截止本文完成，在该业务起步较晚的美团已成为该行业No.1）。通过本案例，也可以清晰地看到销售运营管理对企业的销售收入、利润、经营效率都有着直接的、有效的、显著的影响。
二、S&T定义
S&T是两个英文单词的缩写，S-Segmentation市场细分，T-Targeting目标市场选择：
市场细分：以顾客需求的某些特征或变量为依据，把整个市场分割为不同的子市场，区分具有不同需求的顾客群的过程。（科特勒《营销管理》：任何市场中的购买者在欲望、资源、地点、购买态度和购买行为等方面都存在很大的差别。通过市场细分，公司将庞杂的大市场划分为需要用不同的产品和服务有效满足其独特的需求的较小的细分市场。）
目标市场选择：指从划分的细分市场中选择我们要覆盖、服务的细分市场：确定细分市场，并将目标集中于最有吸引力的细分市场。
S&T是科学营销战略管理的重要方法，是销售运营管理的重要能力之一（销售运营管理武经七书之6《产品营销战略》里的重要内容），是制定营销战略的必修功课，是否运用S&T是企业市场营销管理水平高低的重要标志之一。
（参考阅读：【推荐阅读】S&T案例：GE矩阵在上海大众C级乘用车市场战略分析中的应用）
三、销售运营管理实践中的S&T
上述S&T的定义描述得比较抽象，可能很多人会感到陌生，但其实很多销售运营同学都或多或少在工作中会运用到S&T方法，相信很多人对下面这三个“S&T”的变形术语并不陌生：
1、客户分级：即将客户按照一定的标准划分成不同等级，常见如S、A、B、C级，进而为不同级别客户匹配不同的销售策略和资源配置。
2、目标客户管理：即识别和锚定特定的目标客户，并将目标客户一一指派给特定的销售人员。
3、客户画像：即描绘出理想客户的主要特征，引导业务队伍寻找合适的客户群体。
以上三种常见的销售运营管理实践的底层逻辑其实都是S&T，可以说是S&T在实际操作中的变形。
四、实施S&T和未实施S&T做法上的区别
实施S&T的企业会：
1、首先对整体市场的全量客户（请特别注意“全量”这两个字，这两个字特别关键，是关键区别）进行锚定和调研（S市场细分）；
2、并从中选择优先应该进攻的客户（T目标市场选择）；
3、之后根据想要进攻的客户进行排兵布阵；
4、并将这些目标客户精细化地指派给每名业务人员去负责；
5、精确制导和跟踪目标客户的跟进、开发、转化进度。
而未实施S&T的企业通常在无明确目标客户的情况下、盲目地将销售队伍投放到市场上，比如将n名销售人员派驻到广州，而广州是否有市场、有多大市场、有哪些可开发的客户一概不知，任由这些销售人员开发到谁是谁。
以下共享充电宝某代理商的这个对话就很能体现缺乏“S&T”管理公司的特点：
黄老师：“您刚才提到您的业务员缺乏开发技巧，很多商户谈不下来，那么您是否会每周花时间跟他们讨论谈不下来的原因，并指导他们？”
代理商：“不会，事实上他们开发不下来的商户他们并不会告诉我（可能碍于面子）。”
在这个对话中，我们不难发现该代理商只是简单的招募业务员并告诉他们“去开发市场吧”，并未明确每名业务员该开发哪些商户，可能会漏掉许多很有开发价值的商户；由于没有明确规划应该开发什么商户、哪些商户，显然该该代理商也不可能对高价值商户的开发进展情况进行精细化的跟踪、衡量、管理。
实施S&T的企业则截然不同，以医药巨头诺华为例，诺华每年会将目标客户明确下来，比如5000家，并将其分配给每名业务人员（非平均分配，结合每家客户体量大小科学量化匹配人力资源）；且目标客户以外的客户不计业务人员的销售业绩。这种制度安排，确保把宝贵的销售人力资源投向最重要的目标市场，避免在低效市场上浪费资源和效率。
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