管理体系从全员、全模、全时三个方面点点滴滴创造额外经营效率，直至碾压对手。
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——黄迪祺
【原创】体系的力量（1）：为什么是迈瑞？
【原创】体系的力量（2）：打好“营销系统战”
前面我们模拟了ABC三家公司，从管理水平演化和人才专业水平的角度论证了为何建立体系的企业会击败那些没有体系的企业的底层逻辑。我们知道竞争的本质是经营效率的对决，市场演化的必然规律是高效率企业击败（或收购）低效率企业——经营效率高的企业会赚取更高的利润，而每年的超额利润积累一定时间，比如5-10年，达到一定数量，优胜公司就有足够的财力并购竞争对手（参考前文【原创】赢在起跑线上：S&T对企业经营效率影响的建模推演及案例剖析（2）：有S&T和没有S&T有何经营效率差距？的推演。当然，并购不一定会发生，因为优胜企业全面领先落后企业，收购落后企业并不能带来先进的管理经验或技术，换句话说，落后企业缺乏被收购的价值），本文我们进一步探讨体系的优势如何帮助企业点点滴滴创造超额经营效率，可以概括为三个All：全员（All People + All Level）、全模（All model/thing）、全时（All Time）。全员（All People + All
Level）从一个例子说起：与一家公司交流，这家公司的管理层告诉我，他们很重视销售管理体系的建设，过去两年他们致力于改善销售流程LTC，并取得了一些成果。我说：“恭喜你们在销售管理体系上取得进展，销售流程LTC的改善会给企业带来不错的经营效率提升。假设公司有300名销售人员，在没有规范之前，他们都按照各自的理解管理自己的商机、管理自己的订单，即使不说有300种不同的干法，那么可能也有几十种不同的干法，各干各的。那我们知道大多数工作都存在某种最优实践（方法论），假设这300名销售中有30名销售的干法是最优的，是100分，而其他90%销售人员的干法或多或少存在不足，平均70分，那么我们通过标准化销售方法，将那90%的70分销售人员的水平提高到80分，这里企业就获得了额外的经营效率，可能给公司带来了额外几个点的营收和利润。以赢单率为例，假设那30名Top销售的赢单率为30%（100分），而余下270名销售人员的赢单率为21%（70分），当我们通过规范销售方法论将270名销售人员的赢单率提升到24%（80分）时，企业获得的经营效率提升为：（30*30%+270*21%）/（30*30%+270*24%）=12.3%。（说明，这里可能有读者会存疑这样的测算过于简单粗暴，数据纯是推演，但逻辑是这个逻辑）——这就是体系的力量，它确保全体成员（All People）都以最优的方法开展工作，对比缺乏体系的公司，就赢得了额外的效率。”“然而，还有很多工作要做，你们只做了销售体系建设的十六分之一。”我接着说。客户感到不解：“为什么呢？难道销售体系不就是LTC吗？”我接着说：“我们知道企业是有层级、呈金字塔形状的，就销售组织而言，最上层的是销售总监、副总，中间是大区经理、销售经理，基层是一线销售人员。那么请问LTC规范的主要是哪个层级的工作？”我接着说：“没错，LTC规范的主要是一线的销售方法，但我们知道‘千军易得、一将难求’，拿破仑也强调‘一头狮子领导的一群绵羊，可以打败一头绵羊领导的一群狮子’，中西方管理理念在这个问题的看法上不谋而合。一线销售人员的工作固然重要，对销售结果的影响巨大，但销售总监、大区经理、销售经理的工作更加重要：他们应该如何管理业务？他们应该如何分配指标？他们应该如何设计和管理销售策略？他们该如何进行排兵布阵？他们该如何分配资源？他们该如何激励团队？这些工作可能对销售结果的影响更为巨大，如果这些工作处理不当，一线销售可能根本无心销售，又哪来的线索？没有线索，又何来LTC管理呢？如果销售管理者分配指标不公、任人唯亲、赏罚不明，可能前述那10%的Top销售也会愤然离职，这对企业经营效率的冲击可想而知。类似的，我们以指标分配为例进行推算，假设公司有50名销售经理，即50名销售经理管理300名销售人员，管理幅度为6，其中有30名销售经理指标分配科学公正，而20名销售经理不尽合理，导致团队1名top销售流失，则公司合计流失20名优秀销售，此时造成的效率损失是（10*30%+270*21%）/（30*30%+270*21%）=90.7%，即损失了大约10%的经营效率。同理晋升不公、赏罚不明也会造成相应的效率损失。所以如果企业对销售高层、中层的管理工作都建立体系加以规范，就会比那些缺乏体系的公司在各个层级上赢得额外的经营效率。这是全员的另一层含义全层级（All Level）。”“此外，”我接着解释，“我们知道营销是一场系统战争（参考前文），你只做好了一项工作，比如LTC，给你带来了一定的超额经营效率，但你的人员质量不如竞争对手（销售运营管理之人员配置模块）、渠道偏弱（销售运营管理之销售策略模块）、激励不合理（销售运营管理之薪酬激励），而竞争对手在各个方面，销售培训哪、渠道管理哪、奖金激励水平哪都做得比你好，每个模块不用多，比如由于人员训练水平比你高而带来额外2%的经营效率，由于晋升通道透明通畅而人才流失比你低2%……8个模块累加下来的经营效率优势就不可低估了。这就是体系的力量，在第2个维度，即全工作模块（All Model或All Things）上为企业创造的额外的经营效率。从这个角度讲，天道酬勤真是至理名言，你做得越多、你越努力，你赢得的就越多，你的竞争优势就越大！”客户：赞同，我们今年也意识到了这个问题，开始发力渠道管理、客户分级等工作。“我觉得你们可以跑得更快一些，更早一些，现在你们这个行业里还没有竞争对手认知到体系的恐怖力量并投入体系的建设，如果你们启动早一点，几年后或许将像迈瑞、华为、三一、美团那样赢得在行业中竞争对手难以望其项背的、碾压式的竞争优势。因为体系的力量之第3个维度，是时间复利的维度——全时（All Time）。我们知道复利的威力是恐怖的，体系的力量叠加时间复利发酵更是威力惊人。我举一个医疗器械行业的真实例子，我们知道渠道管理是医疗器械行业十分重要的功课，BC两家竞对企业，B公司最早发力提升渠道体系，遗憾的是，B公司在提出优化渠道管理几年后突然因不明原因戛然而止，而C企业始终坚持日拱一卒，于是B公司不少积累下来的优质渠道在那个时刻拱手让给了C企业，等到B公司回过神来，只剩下捡C企业剩下的份了，再无逆转的机会。我们以5年和10年为周期，估算ABC企业（假设A是另一家未做任何渠道管理提升，一直放任自流的企业）在时间复利维度上赢得的经营效率，如下图所示，假设由于强化渠道管理带来额外3%的销售增长和利润增长，5年后持续建体系的C公司获得的经营效率提升比B企业多3.3个点，比A企业多12.6%个点；而10年后比B企业多28.3个点，比A企业多34.4%个点。尽管单个要素带来的超额经营效率并不惊人，但当体系中每个要素都创造超额经营效率，比如有10个要素，那么10个要素连乘10年，结果将十分惊人。在我们对多个行业的研究中，发现建立了体系的公司在10年后市场份额达到未建立体系企业的5倍之多。这就是体系的力量，在第3个维度，即全时（All Time）上为企业创造的额外的经营效率。”![]()
这就是体系的力量！它从全员（All people + All
level）、全模（All Model/Things）、全时（All
Time）三个方面为企业点点滴滴、默默无闻、悄无声息地创造超额经营效率，直至碾压所有对手！10年之后，你是王者。
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