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【Steven导读】
1、体系的力量：碾压式的、不可逆转的竞争优势
什么是体系?体系是一个多因素构建的有机系统。
比如企业体系，就由营销、研发、财务、人力、运营、生产等多个要素构成，经营卓越的企业需要同时在上述多因素都表现出色；
又如人力资源体系，由规划、选、育、用、留、员工关系多个因素构成；
又如销售体系，由市场目标、销售策略、人员配置、费用预算、薪酬激励、销售绩效、销售流程、销售IT八大要素构成，企业销售要战无不胜，就需要在上述8个要素上都表现优异。
体系是一个能在竞争中让对手难以望其项背的壁垒工程。试想如果你能够用一个要素打败对手，那么反过来对手也可以用单一要素来击败你，因此单一要素的竞争优势是不持久、不牢靠的。而当你拥有体系，对手想在多因素上都打败你，就需要大费周章、甚至几乎不可能了。
基于我们对多组直接竞对企业的一手研究，比之于未努力建立体系的对手，建立体系的企业大概率十年之后市场份额能达到竞对4～5倍之多（前提是竞对未在建体系上投入，如果竞对也大力投入体系建设，则取决于谁更smart、动作更快），并形成碾压式的、不可逆转的竞争优势。
请看下面这个案例：
2、体系力量的案例与逻辑推演
三家相互竞争的公司，A决定加强销售培训体系以改善销售业绩；B决定加强销售流程管理LTC以改善销售业绩；C决定在销售运营体系8个模块上全面奋发图强……下表是5年后三家公司的管理评估表：请推测：
1、哪家公司会在竞争中胜出？为什么？
2、落后的公司是否可能追赶或反超领先公司？你预测需要多少年？
【案例剖析】
1、哪家公司会在竞争中胜出？
答案是5年后，C公司将对A、B公司形成隔代竞争式的碾压，这里所说的隔代竞争也就是降维打击，类似第二次世界大战时期，德国坦克部队碾压波兰骑兵，两方的实力完全不对等，胜负结果可想而知。
为什么呢？
1.1、5年后C公司将在业务管理8大模块上拥有更先进的管理机制、更高的管理效率，管理水平全面强于AB公司；比如C公司的市场情报管理更好，市场嗅觉更灵敏，商机捕捉能力更强；又比如C公司销售策略项目管理更出色，渠道能力、营销传播能力、策略执行能力都优于A、B公司……多方面优势的累加，对竞争对手形成包围、碾压的态势；
1.2、更重要的是C公司将在各模块上拥有一群训练有素、经验丰富的管理人才。我们知道管理是一门实践科学，管理人才需要不断在实践中加以锤炼一定的时间才能成才，通常认为至少需要5年才能培养出一名某个领域的专家，比如渠道管理专家、销售激励专家、CRM系统管理专家等。5年后，C公司在各个模块上面都训练了一群富有经验的专业人才，而竞争对手公司在多数模块上经验为0，人才匮乏，那么C公司就在多个方面对竞争对手形成了一群专业选手对决一群非专业选手的局势，好比职业拳击手对决业余拳击手（少量经验），甚至是职业拳击手对决普通人（没有经验），优势碾压效应和胜负可以立见分晓。
《明朝那些事儿》如此描述职业选手和非职业选手的战争：
“起义的农民军战斗力很强吗？对于这个疑问，最好的答案，应该是个反问——农民军的战斗力怎么会强呢？
……大多数情况下，几百个农民军跟几百个明军对战，是不太可能发生的。据史料记载，大部分情况，是几万农民军，战胜了几百明军，或是几百农民军，搞定十几个看衙门的捕快。
而更大多数情况，是几千明军追着几万、甚至十几万农民军跑。
没办法，毕竟打仗是个技术活。
圣贤曾经说过，把武器交给没有受过训练的民众，让他们去打仗，就是让他们送死。
没有训练，没有武器，没有兵法，没有指挥，就没有胜利。”
我们知道企业之间的竞争归根结底是一群人和另一群人之间的竞争，一群久经训练的专业管理选手和一群未经训练的非专业选手，几乎可以断定AB公司全然无法和C公司对阵了。
2、落后的公司是否可能追赶或反超领先公司？
答案是：落后的公司几乎不可能追赶或反超领先公司，除非领先公司出现重大的经营失误。
为什么呢？
2.1、首先，如果AB公司要依靠自身探索在8个模块上去追赶C公司，走C公司走过的道路，那么至少需要5年的时间，显然C公司不会停在那里等AB公司追赶，根据马太效应和强者恒强的经济定律，再一个5年过去，极可能的结果AB和C之间的差距再进一步扩大。
2.2、AB公司缩短追赶时间的一个可能捷径是挖猎C公司久经训练的专业人才为己所用，加速经验积累。但问题是他们不可能将C公司8方面的所有人才尽数网罗麾下——一方面因为C公司那些人才没有转换阵营的动机，因为5年的累积竞争优势往往意味着C公司更具实力、平台更好、待遇也更优；另一方面即使少数跳槽，C公司那些训练有素的人才总不可能平薪跳槽，其待遇要求对AB必将是不小的人工成本挑战，甚至可能打乱AB公司原有薪酬体系平衡、引起原有员工的不满。——许多公司在这方面存在误区，总以为挖猎竞争对手的人才是一条人才的捷径，但事实上竞争对手的核心人才在竞争对手公司里必然是前程光明的那个人群，肯定也是竞争对手公司的重点保留对象，往往能挖猎到的是多是竞争对手中相对边缘化、甚至淘汰下来的人才，最后结果仍然是AB公司二流人才和C公司一流人才的竞争，仍然很难打赢竞争对手。
综上所述：只要C公司不出现重大失误，A、B公司很可能永远无法望其项背。
以上案例是许多行业真实竞争故事的缩影，在医疗器械行业，C公司就是中国医疗器械行业一哥迈瑞，据透露，迈瑞早在2010年就请IBM咨询协助建立卓越营销体系（Commercial Excellence），并持续精进全模块；现如今，迈瑞在市场目标管理（比如市场信息）、销售策略（比如渠道管理）、人员训练水平（完善的培训体系并有能力对经销商进行训练）、薪酬激励（薪酬竞争力）、CRM系统（营销信息化水平）等各个模块上都远远领先于竞争对手，相应的是市场表现遥遥领先，就在今年早些时候，迈瑞宣布将挺进全球医疗器械20强，并在未来进军到更高的排名，走出了蒸蒸日上的趋势——而以上推演，就是迈瑞在医疗器械行业一枝独秀、一骑绝尘的底层逻辑、核心原理。（说明：关于迈瑞的资讯源于对多名迈瑞老员工的访谈）。
不唯医疗器械行业的迈瑞，事实上通讯行业的华为、工程机械行业的三一重工、互联网行业的美团，都在各自行业演绎着通过建立体系问鼎行业霸主的传奇。
市场竞争向来严酷，缺乏体系的公司，如果没有遇到强劲的竞争对手，或仍可岁月静好；而一旦遭遇励精图治、建立了管理体系的强劲对手，失败的命运或已然注定。
这就是体系的力量。
延伸阅读：
【原创】“管理体系”缺失是如何让一个组织崩盘的？销售管理体系系列之3
线上训练营 On Line Training
1.销售运营管理线上训练营-“武经七书”之1
2.营销绩效管理与业务分析体系-“武经七书”之2
3.销售流程管理与LTC-“武经七书”之4
4.客户关系管理与CRM系统建设-“武经七书”之5
5.伙伴式渠道管理
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