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【Steven导读】
一名销售运营小伙伴的郁闷
有一名销售运营小伙伴，加入一家公司的财务部门，担任销售运营主管，汇报给财务总监。最近颇为郁闷，原因是她在过去的一年帮公司做了大量的工作，包括上线CRM系统、BI系统、及自主开发课程给销售人员做线上培训等等，但没有获得渴望的升职加薪。她很困惑为什么这么努力地识别销售运营体系中存在的改善机会点，并且自发地帮公司发起了那么多的变革，却没有能够获得回报？
剖析
这个例子挺有代表性，可能不少销售运营小伙伴都会遇到，我们拿出来探讨探讨。
我们首先温习一下销售运营变革五部曲。
【原创】如何实施销售运营管理变革？方法论&能力模型（1）-变革五部曲
【原创】如何实施销售运营管理变革？方法论&能力模型（2）-选择性认知
【原创】如何实施销售运营管理变革？方法论&能力模型（3）-选择性认知案例
【原创】如何实施销售运营管理变革？方法论&能力模型（4）-设计方案
【原创】如何实施销售运营管理变革？方法论&能力模型（5）-说服决策者
【原创】如何实施销售运营管理变革？方法论&能力模型（6）-领导变革
【原创】如何实施销售运营管理变革？方法论&能力模型（7）：推动变革
【原创】如何实施销售运营管理变革？方法论&能力模型（8）：总结
那么这位小伙伴的问题出在哪一步呢？我们认为主要出在了第3步“说服决策者”上面。她犯了一个常见错误，就是“以自己的判断代替决策者的判断”。她非常积极主动地帮助公司解决了许多问题，但是这些问题可能并不是“决策者”即其上级财务总监的first priority（第一优先事项），表现在财务总监给予的支持力度并不大，比如销售培训，如果公司真的认为销售人员能力提升是当前需要解决的重要问题，更可能投入专项预算、外聘专业讲师、组织线下培训，而肯定不会让她自主开发课程和线上讲解，这种形式变相传递出其上级并不是特别认可这件事情。细心的同学可能已经发现我对上面“决策者”加了引号，公司真正的“决策者”显然并非财务总监，而应该是一把手。中国的民营企业，一个突出的特点就是“一把手工程”，如果摆不上一把手的日程，进入不了一把手的关注范围，肯定不会是公司级的优先事项。那么连财务总监都不认为是优先事项，她肯定不会向一把手汇报这是一件优先事项，那么一把手也不可能要求销售部门配合好这项工作，销售部门大概率也不会重视和投入，工作开展的效果可想而知。因此，小伙伴们要注意一个定律：“如果你的上级不能从一件工作中获得她的上级的认可、嘉奖，那么你就不要指望你能因该工作获得嘉奖和认可”。比如这个例子，财务总监并不会因为推进销售培训工作而获得CEO奖励，那她肯定也不可能奖励下级，更何况（可以预见）这样方式（指小伙伴自己开发课程给大家线上讲讲的方式）开展的销售培训工作并没有获得来自销售部门的良好的反馈。
为什么“变革五部曲”里我们单独把“说服决策者”单拎出来作为一个重要步骤呢？你识别出来的改善点究竟准不准确、急不急迫，一定要和决策者达成共识。否则不易成功，即使成功，现实的，变革者也很难受到认可，因为决策者并不认为这是一件很大的功劳。以我们从事的咨询工作为例（其实销售运营人就相当于销售团队内部的咨询师，负责识别销售管理问题、提供专业方案、推动变革），“说服决策者”也是我们很核心很挑战的一项工作，我们识别到企业销售运营体系该做哪方面的改进，但如果我们无法让企业一把手信服，企业就不会立项，我们就会颗粒无收。小伙伴们在公司里上班其实也是一样的逻辑。
我们对销售运营小伙伴有两个建议：
1、在识别改善点上，一定要注意判断这个改善点是不是上级、及公司眼下的急迫事项，不妨用这种方式去探询上级：“领导，您今年重点工作是什么？”、“今年帮您完成什么工作，我有希望获得升职加薪？”如果你的上级不是公司一把手，你也可以分析一下上级的哪些工作会得到他的上级的奖励，那些工作才是上级眼中的优先事项。
2、如果你感觉无法说服上级，上级只是勉强表示让你试一试，那么建议你停止投入，重新和上级沟通，尝试理解为什么上级“不重视”你提议的事情，以及认真分析你上级当下最重视的是什么，直到达成共识，再推进下一步。
销售运营涉及的面很广，可以开展的工作很多，越是如此，我们越应该善于优先识别那些公司最急迫，最有可能撬动销售业绩的工作，这样才能为公司做出切实贡献，个人也才能从变革中获得期望的认可。
最后，值得一提的是，本例中的小伙伴事实上是非常优秀的，具有识别问题和设计方案的专业能力，且主动性很强、积极地为公司做贡献，虽然未能获得外部认可，相信从个人成长和经验积累方面是有收获的。假如某个小伙伴没有在为公司推动某项变革、解决某个问题，反而是危险而应该警觉的，很可能表示你做的工作是偏routine（常规的）的，基础的，可能增值空间堪虞。
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