以动车为例，动车是每节车厢都有动力，如果方向一致，那么高铁肯定能高速往前跑，但是如果你往前我往后，这个车能不能动可就存疑了。企业运营状态一般有三种目标，分别是常规目标、优化改善目标和战略目标。常规目标承载公司的常规运营，比如木牛流马制造公司的盈亏平衡点是100 台，那么公司的常规目标可能就是结合这100 台木牛流马的销售的所有日常工作的配合和资源配置，我们的各种系统互相配合就是为了达成这个目标。优化改善目标是因为市场的需要，要做新能源木牛流马的开始，并且要努力完成20台新木牛流马产品的销售。战略目标是除了原来的木牛流马研发生产，还要做“解决方案”供应商，把公司由原来做产品扩展为提供行业“解决方案”，因为反正竞争对手越来越多，市场那么大，打不过就不如加入，在合适的时候入场也能分得一杯羹。说到这点，还是要多唠叨几句，这几年，有越来越多在数字化转型过程中通过多年打磨和升级的行业优秀公司，在完成了企业自身的数字化转型后，开始作为第三方为行业提供数字化的方案。最早走这条路的是我们前文讲过的IBM，它由纯硬件服务商转型为咨询服务商，这种做法不仅为企业增加了新的利润增长点，也为整个行业的发展做出了非常大的贡献。因为系统的架构涉及工艺的部分是有很强的“行业属性”的，一个完全没有行业经验的信息化公司很难承载相关架构的搭建。不管是战略目标，还是优化改善目标或者常规目标，都需要在系统中进行承载，去监控执行，就比如听了年底能销售200 台木牛流马而安心去度假的总经理，如果他在系统里明确看到了各种行动路线和结果，也不至于最后失去半年的机会后才追悔莫及。说到大系统的目标设定，我们可以理解为公司那个大的目标就是系统的大目标，就是我们常说的那个“我有一个梦想”。公司的梦想就是系统的大目标，一般来说就是订单目标、利润目标及回款目标，因为公司首先要实现“活”下去的目标，公司要以盈利作为第一要务。然后我们需要依照这些目标对任务进行分解，就是要达到这些目标要制定哪些可行且必需的计划。有的公司在年底会要求各个部门进行未来一年的目标设定，但是因为公司没有把公司的大目标定下来，大家就开始进入发散式思维和创造思维交叉的体系中。比如：有的人力资源模块为了提升人力资源效率，会控制员工数量，如减少总人数的5% ；研发部经理明年要做一个新品的研发，这个新品在未来可能会给企业带来很高的市场价值，所以需要新增一些研发人员；市场部经理说明年要做专项市场的开发，因而也需要新增人力。大家各说各的话，各自做着看起来很有必要的部门规划，和其他部门保持着若即若离的联系，美其名曰保持一定的“部门壁垒”，然而到了年底，批评的批评，检讨的检讨，又开始了新一轮的“计划”。这种做法是非常低效的，且它带来了极大的资源损耗，当我们的部门工作七零八落的时候，就像一支看起来整装待发但是由听障人士组成的队伍，大家是穿着一样的衣服，远远看去确实是一支队伍，但是其实他们都听不到统一的号令，甚至可能根本就没有号令。在这种经营状态下，各种支持系统也会呈现出和本体一样的状态，就是都按照自己的来，如此一来公司的运营必然非常低效。所以第一步就是要解决总目标的问题，不论是常规目标还是优化改善目标或者战略目标，都必须先明确下来，让它深入人心。即便是登山，登 5000米的山和登2500米的山所需要的装备是完全不一样的，包括登山携带的食品、水还有所穿的衣服，以及登山需要的资金都是不一样的。如果我们的目标是登上5000米高的那座山，但只给了攀登2500米高的山的资源，那这座山不仅登不上去还可能会带来安全隐患。这里为什么要讲登山的问题？是因为很多公司在设定目标的时候会错把目标设定成愿望，我们对于目标的态度是“使命必达”，而在对待愿望的时候就会变成“我有一个美好的愿望”。所以，只“让马儿跑，不让马吃草”或者不让“马儿”吃足够的“草”，“马儿”跑到哪里算哪里，这样的企业是没有目标的。我们为什么要强调目标资源配置？因为要根据企业目标来看系统配置。有了这个目标，我们在看到自己常规的操作浪费太多、效率太低，且无法达成目标的时候，就会提出系统具体的需求，然后延伸出相关的预算等资源需求，这样系统对于企业来说才有了用处，它不是凭空就要投资的，而是和我们的目标分解下的一个指标息息相关，为了达成总目标，才有了对系统的需求，也才有了系统存在的理由。同理，从目标往下，一定会延伸出非常多的资源需求，如此一来企业的管理者就需要在目标和需求之间做一个取舍和判断，哪些目标要想达成一定要上系统？是需要用到全部模块吗？不上系统也可以吗？接着，就是如何通过缜密的计划，一步步完成预定的目标。不论是通过我们的时间表管理，还是找到制约项目的关键因素，将这些转化为一个个小的项目，指派相关的人对这些计划直接负责，并且和他的绩效直接挂钩。总之，就是使用一切可以使用的方法，让系统由选择到执行再到落地，从而去支撑公司总目标的实现。
本文有所删减
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