困境常不期而至，如何从困境中突围是领导者持续面临的长期挑战。从组织视角看，环境的严酷性和复杂性要求领导者从遭遇的各类急难险阻中突围：遭遇竞争对手长期且激烈围堵时需要突围，跨越不同成长阶段时需要突围，深陷长期生存困境时需要突围，摆脱束缚组织发展的长期内部顽疾时需要突围⋯⋯凡此种种，不一而足。

从领导者个人视角看，组织面临困境越大，组织成员作为追随者对领导者率队突围的期待越强烈。因为突围不成的后果往往难以承受，而突围成功则可能带来翻天覆地的变化。显然，突围之时是艰难之时，是彰显领导力之时，更是领导者当仁不让、舍我其谁的关键时刻。困境突围是领导者义不容辞的使命，也是领导力累积的重要来源。

面对困境，倘若领导者束手无策，无法带领组织有效冲出重围，将是其领导力下降甚至坍塌的开始。正视和积极应对困境时的突围，既是领导进程不可回避的重大挑战，更是锻造卓越领导力的难得契机。

如果预期困境无法避免，那么及早部署突围就成为组织和领导者有效的出路。及早部署突围通过提前备战而非延后决战的方式走出困境，是一种另类的以时间换空间的做法。及早部署突围策略的逻辑是，鉴于当前主动权不在自己这边，决战时间无法由自己确定，因此通过及早部署的方式逐步争取主动权，直至最终掌握或部分掌握主动权进而成功实施突围。  

一是时间要足够提前。在问题萌芽初期，及早布局相关前瞻措施，有望打破或打乱原有事态发展趋势，让态势朝着有利于己发展。怎么才算足够提前，要提前到什么时候？客观上，这种判断基于一些信号或迹象出现，即便很微弱，这就要求领导者具备见微知著、一叶知秋的洞察能力。

如华为成功应对美国的制裁就是一场高度体现及早部署思维的经典突围战。早在2004年华为与思科的“世纪诉讼”结束之时，任正非就敏锐地意识到，随着华为的发展，与美国在山顶的“遭遇战”迟早发生，必须尽早准备。同年10月，海思半导体有限公司即告成立，随后强力研发，“储备人才、技术而不储备美元”，备而不用，备而待用，直到2018年华为被列入实体清单后，其保密柜里的备胎芯片才一夜间“全部转正”。从2004年到2018年，华为足足提前准备了14年之久，为后续组织突围奠定了时间和技术等基础。2023年8月，华为Mate 60横空出世，标志着华为已基本走出美国制裁围堵。

二是过程要长期坚持。及早部署意味着很多条件不成熟，如独自作战、激励不足，组织成员容易产生困惑和怀疑。这些不足可能导致突围策略被随时放弃。因此，过程中的坚持对于及早部署策略的实施极为重要。一方面要有“十年磨一剑”的毅力、“铁杵磨成针”的专注。如华为启动“备胎计划”后，坚持每年投入四亿元用于高端芯片研发。

另一方面要切实采取措施，确保突围过程的有效坚持。战国时期吴越战争的最终逆转就是一个典型案例。公元前492年越王兵败，臣服吴国，受尽屈辱。他返回越国后，卧薪尝胆，于公元前473年“终灭强吴”“号称霸王”，历时长达二十余年。从阶下囚到“霸王”身份巨大转变的漫长过程中，为防意志松懈，越王“置胆于坐，坐卧即仰胆，饮食亦尝胆”，且长期保持“身自耕作，夫人自织，食不加肉，衣不重彩，折节下贤人，厚遇宾客，振贫吊死，与百姓同其劳”的状态，最终实现了当初难以想象的“灭吴”目标。

及早部署的重点在于积蓄力量，适用于自身弱势、对手强劲，双方实力悬殊且对突围时间要求不紧迫的情境，具体包括竞争对手围堵、成长阶段跨越、长期生存困境，以及内部顽疾束缚等需要突围的情境。当然，处于主动地位的市场/行业领导者，也可及早部署突围策略。与处于弱势被动情境下突围的差别在于，被动态势下突围的是竞争对手的围堵，而主动态势下突围的是自己形成的包围，从某种程度讲，后者更不容易，因为要对自己革命。

出其不意，出乎的是竞争者、市场乃至全部利益相关者的意料。出其不意突围要求突破常理思维，通过选择“不可能”实现“可能”，其内在逻辑是通过最大程度减少突围过程的相关阻力，最大化实现突围目标。

一是声东击西，围魏救赵。在无法全面突围的情况下，选择攻其必救，进而取其所不救，实现赢取突围（突破口）的目标。比亚迪的崛起就是一个出其不意突围的典型案例。2003年，主营电池业务的比亚迪收购秦川汽车，正式进军汽车制造业。在发展初期，比亚迪以燃油车为主，但其研究重心却聚焦新能源领域，投入上千亿元的研发资金，其中长达 11年的研发投入均超过当年净利润。

在熬过艰难的市场认可、技术路线博弈以及投资者和内部员工质疑等种种不确定性之后，比亚迪新能源汽车迎来爆发式发展。在众多传统车企围堵下，比亚迪强势崛起出乎市场意料，特斯拉创始人马斯克曾嘲讽其造车能力，如今不得不表示“比亚迪极具竞争力”。这恰恰印证了比亚迪新能源汽车突围的出其不意。

二是攻其不备，直捣黄龙。不备之地，要么是无用之地，要么是难攻之地，因而容易导致思想松懈、防备松弛，可能成为最容易突破的地方。西汉时期的漠北战役就是一场出其不意突围的经典案例。抗美援朝也是如此，美国一直以为中国不会出兵，大批志愿军秘密入朝，为夺取胜利奠定了重要基础。

出其不意重在迷惑对手，尤其适用竞争对手围堵的情境。此外对长期生存困境的突围也具有适用性。当然，此时的对手既可能包括外部竞争对手，也可能包含阻碍改革发展的相关既得利益者。值得注意的是，出其不意策略常与其他突围策略配合使用，一明一暗，以实现暗度陈仓的效果。

在特定情况下，没有后路也许就是最好的出路。破釜沉舟突围策略的逻辑是通过自断后路，调动自身潜能进行绝地反击，从而达到没有退路就是胜利之路的目的。破釜沉舟能激发团队及其成员急中生智，更重要的是激发全员竭尽全力、断却妄想，从而爆发巨大的潜能合力冲出重围。历史上的巨鹿之战，项羽通过破釜沉舟以示“士卒必死，无一还心”，成功摆脱秦军包围。华为从代理销售向自主研发转型过程中，豪赌C&C08产品就是一场破釜沉舟式的突围战。1993年4月在华为研发C&C08动员大会上，面对因前期华为第二款产品JK1000市场惨败而造成的经营困境，任正非放出狠话，如果这次研发失败，就从楼上跳下去。在破釜沉舟的特殊氛围和压力下，C&C08研发大获成功，为华为创造了巨大的商业价值。

一是沉领导者自己的舟，让领导者自身没有后路。要同舟共济，同甘共苦，不能只断追随者的后路，而给领导者自己留后路甚至暗道。否则，无法传递领导者突围的坚定决心，必将加速战局溃败。领导者如果自己都没有想清楚，犹犹豫豫，不坚决不果断，必然后患无穷。

二是掌握好决断时机。过早决断，紧迫性还未到；过晚决断，则可能错失良机。华为鸿蒙操作系统的推出时机十分考验领导人决策水平。早在2012年华为就提出研发操作系统的设想，目的是防止美国断供，但华为迟迟未下决心推出，其中的一个关键考虑是建设良好产业链生态的需要——照顾到产业链其他环节公司的市场空间，而把自身仅定位为硬件供应商。直至2019年5月，华为被列入所谓“S体清单”，谷歌 Android服务 GMS 对华为禁供，给华为经营带来极大困难，也为其推出自己的备份操作系统提供了难得的决断时机：内部同仇敌忾，外部普遍同情。断供3个月后，华为正式推出HarmonyOS。

三是依靠强有力的过程组织。要达到同仇敌忾、同心同力，不仅要有破釜沉舟的决心，更要有严密有序的突围过程组织。西汉时著名的浚稽山大战，就是一个因突围过程发生意外导致突围失败的典型事例。要清醒认识到，突围过程组织的重要性虽然体现在破釜沉舟之战时，但考验的是组织及其领导者平时的管理基础和能力，否则“临时抱佛脚”也无济于事。

破釜沉舟突围策略重点在集中力量、断却妄想，适用时间急迫且无其他更好选择的情境，是一种无奈或孤注一掷的突围选择，尤为适用遭遇竞争对手围堵或面临长期生存困境时的突围。

再造愿景可以重新点燃希望，为组织及其成员打入强心针，全面激发组织活力，引领组织突围。之所以要再造愿景，是因为现有愿景无法与组织及其成员产生强关联或者本身就是造成当前组织困境的重要原因，已不能发挥方向指引、凝聚人心、激励奋斗的引领作用，也就失去了存在意义。 

一是再造愿景与新情形。再造愿景的主要情形有两种。一种情形是之前的愿景因为内外部环境剧烈变化而变得不合时宜，因此再造愿景必须精准捕捉当前组织面临的主要矛盾，进行针对性或迭代性创设。如华为为适应通信行业跨越式发展需要，在实现从代理销售到自主研发，从农村市场到城市市场的转型之后，1994年任正非又提出“十年之后，世界通信行业三分天下，华为有其一”的诱人愿景，虽然华为当时只是一家小公司。而后，华为不仅实现了这个愿景，还成为世界级通信行业巨头。

另一种情形是，虽然组织的整体愿景是合适的，但距离当前现实过于遥远，客观上需要一个阶段性愿景，以便与远期愿景目标有效衔接。如曹操的“望梅止渴”即一个典型的阶段愿景重塑的成功案例。

二是再造愿景足够振奋人心。重塑的愿景不能过低，要有适当的高度，给予团队成员发挥想象的空间，带给其足够的激励。要了解并掌握组织成员期望与现实的差距与不满，解决当时的主要矛盾，满足组织成员当下的主要期待。中国共产党人在革命初期屡遭挫折，有人感到革命前途渺茫，提出“红旗可以扛多久”的疑问。毛泽东经过深入调查研究，提出“星星之火，可以燎原”的崭新革命愿景，极大激发了革命热情和信心。

三是再造愿景可执行。愿景的实现需要与之匹配的战略、措施，否则就可能成为天方夜谭，别人不信，自己也不信，无法凝聚力量，更谈何突围？华为在提出“通信行业三分天下有其一”阶段愿景的同时，配套提出“标准化、科学化、国际化”战略，并在公司价值理念、制度流程、人力资源管理等方面予以全面配套。毛泽东提出“星星之火，可以燎原”愿景后，相继推行“三湾改编”“支部建在连上”“官兵同吃同住”等措施和制度。

再造愿景突围策略重在重拾信心，适用不同发展阶段的跨越，包括企业从中小规模到大规模、从国内市场到国际市场，以及从销售代理到自主研发的跨越。再造愿景突围也非常适用长期生存困境的突围，旨在重新激发组织活力，重拾信心，走出困境。

“世上无难事，只怕有心人”。极致思考突围策略的逻辑在于，通过望远镜、显微镜、手术刀等多种方式，获取尽可能多的事实、数据和信息，尽可能完善突围方案，以“获真情、悟规律、求极解”，精准突破，实现从“量变思考到质变突围”的飞跃。

一是极度学习。极度学习不仅要学形式，更要学实质、学精髓。如华为在学习国外先进管理理念和技术时，为了切实学到家，提出“先僵化，再固化，再优化”的极致学习理念，甚至提出“削足适履”的学习要求。毛泽东酷爱读书尤其读史书，“望得书报如饥似渴”。对于重要的书籍，更是读了又读，《资治通鉴》就是一部被他读“破”了的书，从青年时代开始读了17遍，“每读都获益匪浅”，从几千年的历史演变中找寻得失规律，指导中国革命建设发展。要想达到“每读必有收益”，不仅要持续学习、深度学习，更要结合不断变化的实践开展“活的学习”，以真正做到学实质、学精髓。

二是极度求真。人们往往认为自己的想法是最好的，手握决策权的领导者更不例外。极度求真能有效避免认知偏差，避免决策错误。桥水公司创始人达利欧认为，“在极度求真和极度透明情况下，我们会发现各自的观点都很片面”。极度求真有助领导者获取必要的、客观的、准确的信息，避免因自己一意专行、决策武断而酿成灾难性后果。极度求真常以极度认真为前提。

稻盛和夫认为，极度认真能带来不可思议的好运。稻盛和夫毕业时在一家濒临破产、被人嫌弃的企业工作，也曾极度困惑苦恼，但后来通过极度认真的工作状态，成功开发U字形绝缘体，为公司接到松下等大企业的大量订单，不仅人生第一次“大成功”降临，而且挽救了摇摇欲坠的公司。

三是极度思考。要穷尽各种可能和预案，以及各种预案出现的概率。一方面防止自己百密一疏，另一方面从对手的百密中找出一疏，发现破绽，借此全力突破。极度思考的作用巨大，诚如稻盛和夫认为，“持续地思考、透彻地思考，你就会在事情还未发生前，就已经‘看见了’它的结果”“思考推敲、反反复复、孜孜不倦，在这个过程中通向成功的道路变得清晰，仿佛你已经走过一遍”。运用该思维，稻盛和夫成功突围产品研发、经营管理等发展瓶颈，带领企业一步步发展为世界500强，取得了巨大成功。

极致思考重在万无一失，应用场景非常丰富，包括竞争对手围堵、跨越发展阶段、长期生存困境以及内部顽疾束缚等。极致思考既可单独应用，也可作为底色配合其他策略组合应用。

上述五种突围思路和策略重点各异，适用情境及范围也不尽相同，具体见表1。

进一步分析，从突围策略适用场景的范围看，及早部署、再造愿景和极致思考这三种突围有着最为广泛的适用性，而出其不意策略适用严格，场景相对较少。从不同困境的可选突围策略看，竞争对手围堵情境下的突围策略选择最多，五种均适用。最后，从突围策略的运用组合看，每种突围策略既可单独使用，也可以一种策略为主，辅以其他策略，还可在形式上以某种策略为主，实质上又以另一种策略为主，如长期生存困境突围，形式上表现为“出其不意”策略，实则是“极致思考”突围发力或组合发力的结果。

困境突围异常艰辛。不同突围策略既有各自要掌控的特殊关键点，也有要总体把握的共性要求。

一要充分结合优势以实现有效突围。优势既可是绝对的，也可是相对的；既可是有形的，也可是无形的；甚至没有优势也要创造属于自己的优势。如抗美援朝中，面对诸多劣势，中国人民志愿军充分发挥“气多”优势、“夜战”优势，创造了以劣胜优、以弱胜强的经典战例。

相反，未能利用好优势，则可能丧失突围机会，甚至主动变被动。要强调的是，对优势的使用是“结合”而非“依赖”：结合优势既利用了特定优势，又注意发挥其他因素的积极作用，形成更加系统性的优势；而依赖优势一旦被对手有意识防备，则作用可能大幅减弱，反而不利于突围。

二要率先突破（领导者）个人之围以解组织之围。个人的突围是极其痛苦的，其突围能力常与巨大磨难、曲折经历相联结，伴随失落、低迷与无助，需要强大的内心、坚强的毅力，忍常人所不能忍，吃常人所不能吃的苦。领导者个人需摆脱思路局限、能力不足、情绪波动、决心动摇以及日常琐事之围，才能成功实现个人突围。

个人突围的标志，一个是领导者能走出个人迷局，不困在局中作茧自缚，更不被困难吓倒，做到小事不纠结、大事不慌乱，松弛有度，以自身的突破赢得精力释放、思路通透，助力组织突破。另一个是以领导者个人成功突围作为底气和信心，进一步营造氛围，集聚士气，提升组织成员的突围意愿与信心，引领组织突出困境。

突围中遇到阶段性失利或失败时，领导者要激励士气，带头开展批评与自我批评，达到团结队伍的目的，而非横加指责、打击士气，避免可能发生功亏一篑等不良后果。

三要清醒认识过程风险以实现更好突围。突围过程常伴随巨大风险，清醒认识风险有助于果断决策、有效决策。

一方面，要对突围的必要性、不突围的风险性进行全面深入思考。对必要性和风险性的认识越充分，突围的决心就越坚决；对风险和代价认识得越充分，突围的各项准备也就更加周全。另一方面，准确识别突围过程中可能带来重大风险的“真问题”“源问题”，把力气用在刀刃上，避免由于问题不对、措施不准导致灾难性后果。

1997年华为虽处于高速成长期，但任正非清醒认识到内部问题不少，其中最严重的就是管理跟不上，如不改变不仅无法追赶国际先进水平，而且差距可能进一步拉大。清醒认识到不变革的巨大风险，任正非下大决心予以突破和推进，包括引进管理咨询时“不砍价”、实施方案时 “不削履”“不换思想就换人”等，最终成功导入先进管理体系，为公司后续脱胎换骨打下坚实的管理基础。

四要进行冲突管理以实现合力突围。突围往往伴随冲突的管理与化解。一方面要管理好冲突。要团结大多数力量，把朋友变多、敌人变少，尽可能缓解、化解冲突，最大程度弥合分歧、达成共识，减少困境的产生或为突围创造良好条件。如中国共产党在革命时期形成统一战线这一法宝，为不断取得胜利奠定坚实基础。另一方面要利用好冲突。冲突不一定是坏事，冲突产生矛盾，使得困境迫在眉睫，也酝酿了解决矛盾的难得契机和条件，组织和领导者可抓住时机，集中力量，一举突围。

您每点一次在看都是我们前进的动力