管理者最重要的一项工作就是选人和用人。但在面试选人时，很多管理者总是在问别人问题，却从来没有问自己问题。所以往往会造成下面的情况。
这个人刚进来的时候，你看他哪哪都好，处处都是宝。但过了一段时间，你对他哪哪都不满意，觉得不是你想要的人。
所以，要想找到真正符合你需求的人，你除了问别人的问题外，你也要问自己问题。
面试一个人，要问自己3个问题
亚马逊的创始人杰夫·贝索斯在给股东的信中提到，他要求所有面试官在做出决定前，都要考虑3个问题。
1.你会钦佩这个应聘者吗？
你钦佩他，一方面就意味着，他要在某个方面比你强。
你是老板，是管理者，团队里的人，很难在综合领域超过你。但你用他，他一定要在某一个领域比你强。
没有完美的个人，但要打造完美的团队。
如果你找的都是各方面都不如自己的人，最后不管遇到什么问题，他们都会找你，哪怕你再厉害，到最后，也会被累死。
我在用人时，如果他没有什么地方能超过我，我是不会要的。
你也是一样，你要选择优秀的人，和优秀的人一起共事。
这个问题不仅仅是要求你去考察他的工作能力，还要求你去考察他做事的方式、他的价值观。也就是要看他的人品值不值得你钦佩，人品永远是第一位的。
2.这个应聘者会提高团队的平均效率吗？
为了对抗熵增，我们就必须要提高团队的平均水平。
就像杰夫·贝索斯提到的，他要求人们设想公司5年后会是什么样子，然后站在那个时间点上，让每个人都会觉得：“现在的标准如此之高，我很庆幸我早早就加入了公司！”
任何一家公司招人，都需要坚持一个原则，在招聘关键岗位上的关键人时，录用的人必须高出现有员工的平均水平。
为什么要这样？因为如果招来的人总是在拉低平均水平，到最后，团队的平均素质会越来越低。
而考虑他是否能提高团队平均效率的另一因素，则是看他能否和团队融合。如果一个人能力很强，但融入不了团队，还会对团队产生破坏力，他就会拉低团队的平均效率，甚至会毁掉一个团队。
公司走下坡路，往往是从乱招人开始的。有时候招聘一个不合适的人，甚至能搞垮一个团队。
3.他在多大程度上可能会成为超级巨星？
招人不仅仅是为了满足当下的用人需求，更是为未来3~5年储备人才。因此还要看他有没有潜力。
如果你通过提问，发现他没有开放的心态，缺乏自我迭代的能力，或者没有足够的韧性，几乎不可能成为一个明星员工，哪怕是现在招进来了，未来也会被淘汰。那招进来干嘛呢？
所以，你面试一个人时，要向自己提问，从而明确对方是否符合你的标准。而以上这3个问题，可以当参考。
用行为面试法，识别一个人的真实水平
你想得到答案，在这个过程中，你也要通过向他提问来进行验证。那么，如何在面试的时候，看穿一个人的真实水平？
这里给你分享一个工具：行为面试法。
什么是“行为面试法”？就是你不用去听他吹很多牛，你就问他你到底做了什么？是怎么干的？最后干出的成果是什么？一个人的语言可能会骗人，但是通过层层追问他的行为细节，就能探知对方真实底细，这叫做行为面试法。
行为面试法的核心，是STAR法则。
1）Situation（背景）：描述行为时间的背景，什么时候，为什么做这个事情?
2）Task（任务）：为完成工作，有哪些任务目标？每项任务的具体内容是什么？
3）Action（行为）：完成任务的途径是什么？具体做了什么，使用了什么工具，克服了什么困难？
4）Result（结果）：达成了怎样的结果，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
行为面试法，就是针对业务上的细节问题，往下剥洋葱，一层一层问下去，没有做过的人，绝对是编不出来的。
真正去做业务的人，你问得越是深入，他给你的反馈会越来越细节。
面试技巧可以短时间习得，但是业务技能是笨功夫。
如果在面试时，发现候选人符合你的要求，给Offer前，一定要进行背景调查。
千万不要小看背调，每个人都会对简历进行包装，这无可厚非。简单化妆是可以的，但不可以对简历整容，在这方面的前车之鉴实在太多了。
选人后，更要用对人
选人后，更重要的是，你要用对人。那么，如何用人？
1.用人所长
管理大师彼得·德鲁克说：“充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。”
我非常认同。对于个人来说，要践行“长板定律”，把自己的长处变得更强，这样的专才是每个团队都需要的。
而对于管理者来说，其实需要践行的是“短板定律”，你要把每个人的长处用好，让一个人的长处弥补另外一个人的短处，从而形成一个短板不明显的战斗团队。
所以，如果一个人的缺点和短处不会对其要求完成的任务产生负面影响，那么就不需要特别关注。而是要把他们的优势结合起来，起到1+1＞2的效果。
2.激发人的潜能
管理的本质不是控制，不是监督，而是激发人的善意和潜能，在激发他们之后，他们也能在组织中创造更大的价值，组织和个人都能获益，实现双赢。
歌德有一句话说得很好：我们必须不断地改变，使自己获得新生，否则我们就会僵化。
的确，那些优秀的人，是不允许自己不优秀的，他们每天都在追求有意义的进步。
因此，你要为他设置高目标。低目标会让人安于现状，而高目标会倒逼创新。定高目标，完成后，他也会更有成就感，觉得非常有意义。
因此，对于高潜力人才，你一定要给予他们压力，给他有挑战性的任务。这样他才会去学习达成高目标的思维方式，去提升自己的技能，不断挑战自我。
这也是我之前经常说，最大的压力，往往培养最好的人。
3.理解人性
一个人如何才能完成看似完不成的高目标？其实比能力更重要的，是意愿。
因此，你要知道如何驱动他。核心就是理解人性，做到“责权利对等”。
什么意思？就是你要让一个人承担责任，那么就要授予对应的权力，并且给到对应的利益。
很多时候，你驱动不了员工，无论你怎么管都没有用，是因为你都是从自己的角度出发，站在自己的立场去考虑问题。如果你不关心他想要什么，他就会认为那是你的目标，跟他没关系。
因此，你一定要顺人心做事，明确利益分配，让他的付出对得起回报。
双因素理论创始人弗雷德里克·赫茨伯格说：“成就和对成就的认可，是人类行为的两大主要内在驱动力。”
所以你要去了解他的内心诉求，他对成功的定义，帮助他取得成功，并且赞美他的成功。
最后总结一下，管理者就算什么本事都没有，也要会选人和用人。有句话说得好：找到对的人，连空气都是对的。
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