“仗怎么打，兵就怎么练”，这是任正非反复强调的。当下，很多企业在人才培训和发展上播种和投入不少，结出的果实却寥寥无几。企业如何才能招到合适的人，并且加速关键人才的培养、打造人才倍出的管理机制呢？
来源：华营管理私塾（ID:hyglssh）
作者：葛才丰 华营导师、华为公司前副总裁
01
招对人才：人才管理是一把手工程
机会牵引人才，人才牵引产品
华为在很小的时候，各级干部都要去抓招聘，因为人力资源的管理是各级主管的第一责任，业务主管最清楚需要什么样的精英人才。选对人、做对事、分好钱，这三件事情是主管要去抓的三个重要部分，其中选对人是关键。
案例：华为在20世纪90年代规模比较小的时候，招了很多研究生。首先要招素质好的人，不要贪恋便宜，高不是说学历高素质就高，重要的是能吃苦，愿意奋斗。
很多企业不舍得投入人力成本，华为在300人的时候，任总就说要招100个硕士，任总常说的一句话：“机会就是靠人才去抓取的，机会牵引人才。”
选人的要素有哪些，如何执行呢？
第一个，要选择愿意奋斗的人，愿意服从公司安排，在艰苦区域，在不同岗位上。
华为早期选的是寒门学子，家庭贫寒，愿意在华为这个平台上奋斗，真心想改变命运的人。因此，华为在资格面试的时候就会将愿意奋斗作为首选条件。
第二个，自我学习能力。自我调节、自我学习能力是这个社会上唯一不变的职责。
第三个，人的定力。要有自我批判的能力，很多没有定力的人会频繁更换工作，这其中有一部分是公司的原因。另一部分，说明这个人本身也是有问题的。HR问他离职原因，他却很少说自身原因，这也是在资格面试的时候要首先注意的问题。
企业规模较小的时候，筛选人才至少要过三关，企业规模扩张之后要过五关。
1.资格面试。要培训HR如何做好资格面试，很多企业的HR不具备这个能力。要经常总结招聘人员流失情况，以及在精准人才选择上到底哪里出了问题。作为主管要对人才招聘进行复盘，看看招聘过程中有哪些需要优化调整的方向，如何巩固，要复制成功经验。要让成功的东西持续传承，错误的东西不要重复发生。
2.技术面试。询问对方成功和失败的案例，成功的原因有哪些，失败的原因有哪些，如何避免这些失败？如果他能逻辑清晰地陈述出是什么，为什么，怎么样，那这个人就有真材实料。
3.集体面试。这一关华为当时采取了做游戏的方式。在这个过程中观察候选人会不会妒忌贤能，有没有团队协作能力，是否适合做管理者，等等。通过游戏当中的很多细节，观察一个人背后潜在的东西。
4.心理测试。很多年轻人心理防线很脆弱。华为曾购买了一个英国的专门做心理测试的软件，候选人答完100多道题，心理测试过关才可以入选。
5.综合面试。经过前面全方位的选拔，这个环节是主管对候选人的综合考量，是按照任职资格要求谈待遇的阶段。
招对人才第一步就是要选好种子，才会长出好庄稼。
文化和激励是相辅相成的，是阴阳的结合。
文化是阳，激励是阴。要有奉献精神，否则你就是雇佣军，长期来看是无法建立一支强大的队伍出来的。
文化就是企业发展的指南针，一个企业的成长靠每一个员工去拯救。当以客户为中心的思想深入每一个员工的脑海时，他们就会自动遵循这个文化为客户创造价值，会融在他的血液和行动中，从而产生永远不可战胜的力量。当员工做出成绩的时候，也不要忘记他们，对他们进行表彰，让他们晋升，这种英雄行为才可持续。
02
加速培养：华为只需要6个月
华为早期，招聘进来的大学生一般会经历三个阶段。
文化洗礼阶段。华为初期会安排新员工进行大约为期一周的文化培训，通过身体磨砺改变他的作息习惯。思想上，首先，由华为大学很多老师进行华为文化的传承，将每一条价值观讲清楚，要记住为什么以客户为中心，而不是以领导为中心；其次，还要记住以奋斗为中心，奋斗才能改变公司的命运，改变你的命运；再次，要学会自我批判，在批评别人的时候，你的问题是什么？另外，华为导师还会让新员工去看一些视频和文章，比如《兄弟连》《把信送给加西亚》等。
跨岗实习阶段。让新员工经历不同的岗位，了解产品是如何做出来的，如何应用的，更重要的是价值观如何在行动中落地。
岗位学习阶段。各个体系的干部要组织本体系的人员对新员工进行岗位培训。比如客户经理要在客户工程部实习，如何做客户接待，如何接送，如何订餐，了解产品卖点等。
干部培训如何实现呢？要靠任职资格拉动，必须经历华为大学的培训，培训不合格的话晋升是不能实现的，把学习从要我学变成我要学，跟晋升挂钩了，学习就有动力了。现在上华为大学要交钱，要答辩，不通过的话，钱就白交了，如果错过这次学习机会，下一次什么时候能轮上，有没有老师给你上课等都是问题，也有可能就此失去晋升机会。在这样的激励下，学习的劲头肯定不一样。
很多企业培养人从招进来到好用短则一年，长则两年。但在这样一套加速培养的方式下，华为的新员工或者干部只要6个月就可以快速成长。
03
高效激励：人才管理机制的落脚点
培养完之后，就要开始做绩效考核。转正以后，绩效管理上设定目标，做好计划和监控，这个就是我们常常听到的呼唤炮火。在华为，中基层员工有季度考核和年度考核，如果两个季度是D就进入末位淘汰，所以这些员工就会拼命学、拼命干，不懂就问，善于求助。绩效考核的出发点是要激发两类人：一类是奋斗者，一类是末位淘汰者。
绩效考核要公开。公开是为了防止不公，必须要有依据才能做到公平、公正、公开。这对考核者的压力很大。
人才管理机制最重要的落地点就是如何合理分配薪酬。没钱的时候如何留住人才？华为的做法是短期回报和长期回报相结合。长期回报是拴住人的很好的手段。领导人在分钱的时候要舍得分利润，舍得分股票，舍得分权。华为分权最大的特点是动态股权管理。干得好，任职资格股权会涨，绩效差，任职资格下调，股权也下调。比如华为把利润的80%拿出来分配，其中30%作为奖金，50%作为分红。
在干部管理方面，华为还引进了任职资格体系，强调以实际工作为基础的职业资格。
岗位称重。在全盘的评估中，给每个岗位称重，根据职级及岗位确认薪酬。
人岗匹配。人的能力要和岗位匹配，创造的价值和依据也要相互匹配。
以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪，就是华为任职资格体系的一套基本逻辑。这套体系在华为发挥着指南针的作用，不断牵引员工和干部自我学习、自我进步和不断改进，也成为了华为构筑学习型组织的关键所在。
人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。
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