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战略做出来，真正困难的地方往往在于执行。从战略分解到执行过程、从动力体系到能力体系，我们梳理出11个典型问题，用“四力”保障战略执行，希望为您提供有价值的参考。
以下内容来自华为公司前副总裁邢宪杰老师在华营私教坊的授课分享节选。
作者：邢宪杰 华为公司前副总裁
来源：华营私教坊
战略分解是实现目标的关键前提，如果无法清晰分解，就难以达成预期结果。 1）缺乏共识：向下摊派，未获认可。如果一个团队在分配任务时没有达成共识，那么任务执行就很难实现。共识之所以重要，是因为大家要一起讨论并确定目标，而不是由上级单方面决定。比如，公司可能会设定一个年度经营目标，比如要达到50亿元的营收和25%的增长率，同时希望市场份额能从20%增加到25%，这是公司的决心和目标。但是，如果某个部门不认同公司分配给他们的增长目标，比如说部门认为自己只能完成20亿元，而不是公司要求的25亿元，那么就需要重新评估市场、需要更准确地盘点资源，分析是否有可能完成25亿元的目标，如果资源不够，公司可以提供帮助，一起寻找额外5亿元的机会。即使部门觉得目标很难达成，公司也会一起想办法解决。这就是说，要通过自上而下（公司设定目标）和自下而上（部门根据实际情况反馈）的方式来达成共识。有些公司只是单方面地分配任务，没有考虑下属的意见，这样就会出现问题。因此，我们需要建立一种机制，既能按照公司的目标和战略来分配任务，又能考虑部门的实际情况，弥补差距，合理分配资源。这样才能确保大家都朝着同一个目标努力。2)急于求成：目标激进，可行性不够。有目标是好的，但是目标要有挑战性，路径要有可行性。公司发展路径要强调可行性，如华为早期采取"农村包围城市"战略，因当时能力和资源有限，只能采取这一路径，然后由低到高进军，只有这样才能一步步接近并实现目标。很多企业做不到这一点，原因在于未能有效拆解难题或在最难的部分没有投入足够资源。解决一个最难的小问题很有可能盘活整个项目，这就是有效的工作方法。△马斯克在2016年的国际宇航大会上发表演讲时表示，该公司制造的火箭可能会一次搭载100名乘客前往火星。
又比如马斯克移民火星计划，目标是很挑战的，但科学上和技术实施上有路径支持，只是实际操作上有些困难，我们就集中精力解决实际操作上的难题。但如果一个目标连科学基础都没有，那显然是不可实现的。3）计划不周：未能有效分解行动计划。战略分解需考虑时间和空间维度。时间上，要规划未来几年的阶段性目标；空间上，要明确各部门的分工、产品开发节奏和市场销售布局，时间分解、空间分解、策略分解都要严谨地去做。4）资源不足：从短期到中长期平衡。目标实现与资源配置有强关联性，很多公司的目标没有达成，主要是因为分配的资源不够。原则上，资源增长应低于业务增长。但实践中，不同阶段的企业面临情况不一样。对于成熟业务，我们希望业务增长远大于资源增长；而对于成长型业务，资源增长与业务增长应该差不多，因为这时候要争夺市场份额；而对于还在探索期的业务，可能需要的资源增长会超过业务增长，因为要解决一些关键问题，短期内可能看不到成果。所以资源配置应遵循一定原则和方法，避免机械地执行。一些公司错误地将不同业务同等对待，平均分配资源，导致关键难题因为没有足够的资源而解决不了，这样就埋下了隐患。对于增长中的业务，如果没有在关键时间占领客户和市场，就会错失机会，让竞争对手抢先。因此，在机会窗口期内，必须进行饱和攻击，快速占领市场。5）人员缺乏专业能力。公司的人力资源战略应该与业务战略同步，公司需要提前培养人才的专业技能，预判未来需要什么样的人才，包括人才的质量和数量。人力资源规划是公司战略规划的一部分，目的是要为未来储备合适的人才。在执行计划的过程中，犯错误或者出现阶段性不足是很正常的，关键在于是否有快速的反应机制。例如，公司可以通过定期的经营分析会找出问题，这种会议的作用常常被低估。6）缺乏协同机制。协同机制非常重要，因为不同的部门之间需要相互配合。例如，销售部门要卖新产品，但是研发部门的新产品研发慢了，销售部门就无法按时销售新产品，导致销售目标完不成。所以，销售和研发部门需要有一种协同工作的机制，根据客户需求及时推出新产品。协同不仅仅是公司内部的一些规则（机制），也包括大家的工作习惯（文化）。对于小公司而言，由于资源有限，文化可能比机制更为重要。因为小公司更依赖员工的工作习惯、主动性和解决问题的能力。7）缺乏闭环的战略管理体系。从制定战略计划到实际执行的整个过程，如果能够形成一个完整的闭环，就可以确保这个战略计划每一步都朝着目标前进。8）责任不清晰，没有落实在人头上。战略分解需要细致到每个员工，确保每个人都理解自己的工作与公司战略的关联。9）激励不足：无法支撑组织和个人实现目标。确保在达成目标后，员工能获得预期的物质和精神奖励，这是推动他们努力工作的底层动力。10）对长期能力建设缺乏耐心和投入，导致能力总是落后于业务发展需要。11）缺乏变革能力，无法有效构建组织能力。在战略执行过程中，我们的能力需要不断提高。我们要有一个长期的计划来建立和加强公司的组织能力，这样在未来遇到挑战时，就可以提前做好准备。执行战略不仅仅是任务分配下去那么简单，还涉及很多其他因素。比如，推动任务完成的动力、执行任务的能力和支持执行的机制。只有这些方面做到位，才能确保战略执行的成功。战略不仅仅是一个简单的计划，它是一个包含很多方面的综合体。在执行战略的时候，我们可以用“四力”来保障，这“四力”包括如下。
能力：是基础，就像盖房子需要坚实的地基一样，执行战略也需要有足够的能力来支撑。
动力：是支撑，就像汽车需要燃料才能开动，执行战略也需要有推动力，让整个团队保持前进的动力。
活力：是牵引，就像火车头牵引车厢一样，活力能够带动整个团队，让大家保持积极和主动性。
火力：指的是战略分解与执行管理，目标清晰、资源到位、坚决进攻。“火力”是执行的直接保障，以上三种力量共同为“火力”打下了基础。
1.“能力”包括一流的流程、导向冲锋的组织阵型和充分合格的人才队伍。1）基于最佳实践。做事情的时候，按照一定的流程可以做得更好。流程的优势在于个人和团队都可以按照同样的方法来做，能够确保每次都做得一样好，而且效率很高。当公司发展到一定程度，日常的工作就应该变得有条理，流程化、专业化，以此保证效率和结果的一致性。对于那些我们很熟悉、可以预测的任务，可以通过制定流程来解决。但是，对于那些不确定或者从来没遇到过的任务，我们就需要变通，不能死板地按照流程来。2）阵型适合战术。一线作战阵型需紧密贴近客户，微观组织与宏观组织同样重要。合理的微观阵型，如朝鲜战争中的“一点、两面、三三制”，通过三人一组分工合作（冲锋、掩护、保障），能显著提升作战效率。因此，也要设计合理的微观战术阵型。2）专业能力。战略执行的基础支撑是能力体系，要基于未来提前规划和建设好相应的能力。如果在执行战略的时候发现能力不足、人手不够、流程混乱，必然会影响到执行效果。2.“火力”的背后是“动力”，动力包括清晰的职责分解和有效的激励体系。动力来源于绩效管理和薪酬激励体系，绩效来自战略并促进战略执行。公司会通过一些方法，如SP、BP、述职，确定团队与个人的工作目标。这些目标是根据公司的战略来的，目的是要确保每个人都在为实现公司的战略目标而努力。组织绩效的载体是KPI与重点工作，包括每一层组织今年的KPI是多少，重点工作有哪些，每一个员工责任是什么，在哪些方面做出了贡献，自己如何提升，等等。组织绩效完成的好坏直接决定了部门的奖金，华为的激励是先组织、后个人，优势在于能够将大家团结起来，一起完成任务。部门完成绩效，奖金多了，每个人就能得到更多的奖励；如果部门没有完成绩效，奖金少了，大家都会受到一些影响。任职资格与绩效紧密相关。大多数情况下，只有部分表现好的员工才能获得加薪，即使在公司整体业绩不佳时，干部可能主动降薪，但公司仍可能为关键人才加薪，以便留住人才。3.“活力”包括领导力牵引、上下共识、高绩效文化。1）风格。公司的高层领导和中层管理者对于战略计划能否成功执行非常关键，他们通常具备谦逊、务实、勇气和决断力。谦逊有助于与下属建立信任和共鸣。务实意味着实事求是，直面问题。勇气和决断力则是在面对重大挑战时，能够迅速做出关键决策。2）行为。领导者要实行走动管理，经常到工作现场，帮助员工、鼓励一线。任总有相当多时间到业务现场，去了一百多个国家的华为代表处，包括战乱地区的代表处，就是为了了解一线，激励员工，提升团队的士气和战斗力。授权也是关键，给一线足够的权力，让他们能够根据实际情况，迅速做出决策。这样，前线员工就可以灵活地使用资源，及时解决问题。领导者还要充分评估和辅导员工。先评估工作进展，找出为什么有些任务没有完成，然后帮助员工提高能力，而不是一味地批评指责。3）要求。战略执行中要将例外事件例行化，比如：发现销售中标率低，就要深入分析原因并形成解决方案进行全公司推广。领导干部要抓好关键任务，解决主要矛盾。华为的每个部门都有自己的活动经费，这笔钱可以用来做多元化激励和团队建设。比如组织一些活动来促进部门间的协同合作，如销售与研发、生产部门之间等，以此增强内部的协作关系。1）参与式规划。每年10月，公司会根据市场定位和战略规划提出目标和要求，同时自下而上报告市场机会和客户需求。通过共同讨论，把高层想法和自下而上的评估结合起来，缩小预期与实际的差距，形成实际可行的经营计划。2）自上而下与自下而上。自上而下是由公司高层先提出初步想法，比如明年的目标销售额。然后上下级之间进行沟通，确保计划的准确性和可执行性。避免单纯地摊派任务，保证计划真正被执行。3）团队会议。对于大公司来说，团队会议非常重要，因为它给大家提供了一个可以一起讨论和商量事情的地方。在华为这样的大公司里，有AT（行政管理团队）和ST（经营管理团队）这样的团队，这些团队让不同级别的管理者能够一起合作，形成一个真正的团队。虽然团队负责人拥有决策权或否决权，但参与和协商的过程对于减少执行偏差、增强纪律性非常重要。
华为公司非常注重客户、结果导向和团队合作，而且沟通方式简单直接。公司不希望大家把时间浪费在复杂的人际关系或者和工作没关系的事情上，尽量避开这些干扰，让大家专注于工作，简化同事之间的关系，提高沟通的效率。华为的企业文化提倡直接和坦率的沟通方式，看起来严厉的背后主要是为了解决问题，而非个人攻击。在华为，过分的自尊心和注重面子是不被鼓励的，因为真正的尊重体现在高激励和责任上，不过分关注个人面子，而是专注于工作和结果。战略分解又包括战略地图、战略指标、经营计划的层层落实；执行管理也包括日常的经营管理、工作管理、资源管理的执行体系。所以战略分解、资源配置、执行协同和对准目标，各种行动方案和子行动都需要能力支撑、资源到位、时间合适。只有火力充足，才能攻山头、打胜仗。
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