企业创新发展需要打造科学的“动力系统”，来充分发挥人才作为创新第一资源的引领和支撑作用，以科学合理的“外部刺激”，最大限度满足员工的“内在需求”，最大可能激发员工的“动机”，从而产生工作的“动力”，推动企业的创新发展。
创新之道，唯在得人。根据心理学的观点，人的行为通常都是由某种动机引起的，而形成动机的条件不外乎两个方面：一是内在的需求，二是外部的刺激。两者之间，相辅相成，相伴相生。
而企业要充分发挥人才作为创新第一资源的引领和支撑作用，就需要以科学合理的“外部刺激”，最大限度满足员工的“内在需求”，最大可能激发员工的“动机”，进而产生工作的“动力”。因而，企业创新发展需要打造科学的“动力系统”。以系统支撑发展，方能力引而不竭。
按照满足内在需求的不同和创新能力的高低，可以将企业创新的动力系统归纳为四个具有递进关系的类型，包括原始动力系统、立体动力系统、职业动力系统和信仰动力系统。从员工需求（即内在需求）角度来讲，原始动力系统主要是为了满足人们最基本的生存需求，按照中国人的说法就是“养家糊口”。从企业管理（即外部刺激）角度来说，主要是严格纪律约束下简单直接的物质激励，如计件取酬。从推动创新能力角度来看，原始动力系统是最弱的。这是人类最早产生的动力系统，存在乃至占主导地位的时间也最长。20 世纪 80 年代，在广东等沿海省市存在着数以万计的制衣制鞋工厂，几乎都是采取这种原始的动力系统。几百万名来自全国各地的产业工人们经过简单的技能培训后，在近乎严苛的考勤管理下，按照标准化流程从事高强度快节奏的工作，以件计酬，按量付费，多劳多得，少做少拿。在这种动力系统下，员工更像是流水线上的“零件”，有如卓别林在《摩登时代》里的角色，需要更多的“动手”而不是“动脑”，更强调“纪律性”而不是“创造性”，所以这种动力系统对企业创新的支持力度非常弱。时至今日，原始动力系统仍然存在于某些企业组织里，这也说明其仍然在某些领域和某些环节存在积极的价值。但无论从历史还是从现实来看，单一或主要依靠原始动力系统的企业都很少能在创新方面有所作为。从员工需求角度来讲，立体动力系统的涵盖范围更广，从最基本的生存需求延伸到安全需求、社交需求乃至部分更高层次的方面，但仍然是以物质层面的满足为主。从企业管理角度来说，企业需要采用包括多维度、系统化的激励机制设计和多种激励及奖惩手段来满足该系统中员工的需要，但主要实现形式仍以物质激励手段为主。立体动力系统是时至今日仍然被许多人高度认可的动力系统，是被认为符合现代“经济人”特征的企业管理和激励体系，甚至有部分人认为这就是当下最好的动力系统。它扬弃了原始简单的计件管理，引入了目标、业绩、评价、奖励等管理手段，注重对长期利益和短期收益的综合考量，复杂程度更高、涉及维度更广、体系化和专业性更强。这个系统对员工的工作积极性的提高和工作业绩的提升，甚至对企业行业竞争力的增强都有一定程度的好处，但是对推动创新的作用却不是非常明显。因为这种动力系统，仍然是以满足员工的经济需求为主要目标，以物质激励为主要手段，极有可能面临“边际效应递减”的问题和形成“依赖成瘾”的现象。员工依然会较为重视中短期可预期的物质回报，很少愿意为了较长周期和较大风险的企业创新工作投入时间、精力和资源。中化集团传统上是一个进出口贸易公司，在企业盈利方面长期习惯“短平快”，所以即便到了今天，当我们的管理体系已经非常完备的时候，我们的评价机制、考核导向和激励手段都难免会受到这种血液和文化的影响，也因此在一定程度上妨碍我们面向未来思考企业的全面创新转型。试问今天的我们，是否能够为了追求创新忍受业绩大幅下降？是否还在用当下的盈利评价现在的工作？是否依旧以“工厂思维”强调技术的使用而忽视再生能力的培育？认真思考之后，会发现我们成为一家创新型企业的路依然很长。因此，要想在创新方面取得长远的进步，我们要清醒认识到自身存在的不足，围绕企业创新发展的需要，从根本上改变我们的组织，革新我们的文化，建立更加科学的动力系统。从员工需求角度来讲，职业动力系统主要是为了满足人们作为一名企业成员的自我尊重和认可的需求。从企业管理角度来说，主要以荣誉激励、信任激励、授权激励等精神激励手段为主。从推动创新能力角度来看，职业动力系统相对较强。 职业性，或也可称为职业精神，它与人们的职业活动紧密联系，通常是指从事这种职业应该具有的精神、能力和自觉，一般包括职业理想、职业态度、职业责任、职业技能、职业纪律、职业良心、职业信誉、职业作风等多个方面。当然，职业性不是不讲物质回报，而是在此基础上有了更高的追求。根据我的观察，当企业员工收入达到一定程度后，对当下收入的在意和计较程度就会明显下降，这个时候更多体现出来的是员工的职业性，员工更多关注的是对自我的挑战、自我的探索、自我的专业的追求。拥有许多具有很强职业性员工的企业，组织会变得非常稳定，文化变得更醇厚、更友善，更有韧性，更有可依赖感。在这种组织里，追求创新具备了更多的可能性，会得到更多的包容和鼓励。但由于这种职业性随之而来的稳定性、规范性和自觉性，对创新的激发和推动作用在某种程度上会受到限制。从企业本身来讲，当企业发展到了某一个阶段，这种动力系统就会随之产生。 中化集团作为一家历史悠久的国有企业，拥有的宝贵财富之一就是拥有一支具有很强职业性的人才队伍。这支队伍在中化集团的过去和现在都发挥了重要的作用，但对全面创新转型的支持力度仍然是不够的。从员工需求角度来讲，信仰动力系统主要是为了满足人们自我发展和实现的需求。从企业管理角度来说，主要是要形成一种与之相适应的企业文化的培育和发扬。从推动创新能力角度来看，它是四个动力系统中相对来说最强的。 信仰通常表现为一种强烈的信念，乃至一种对某个事物的固执信任。在企业里也可以理解为一种情怀、格局、价值观，愿意用较长时间的投入去实现一个更大的追求，让自己的人生经历更丰富多彩、更有意义。信仰作为人类社会最伟大的一种力量，它所展现出来的能量常常创造奇迹。回顾我们中国历史，长征精神、大庆精神、“两弹一星”精神无不闪耀着信仰力量的光芒。放眼海外，苹果公司的乔布斯、太空探索技术公司的马斯克都是对科技有着近乎偏执的信念。因此，我们在 2018 年年初，首先在集团管理团队达成了五个坚持的共识：坚持“科学至上”的公司核心价值观，全面改造公司的文化与基因；坚持“全面转型为科学技术驱动的创新平台公司”，是中化集团顺应大势的必然选择，体现全体中化人的责任担当；坚持“科学技术驱动”，实现“行业领先、受人尊敬”的伟大愿景；坚持“全面转型”，推动创新升级工作全面落地；坚持以“创新平台公司”汇聚内外力量，实现公司愿景、履行企业使命、打造坚实的组织基础。基于这五个坚持，我们制定了企业未来三年的发展规划和目标。 例如，把公司的口号改为“科学至上（In Science We Trust）”；成立以总裁为首的科学技术委员会，陆续聘请有真知的科学家（可以是跨学科）加入，并聘请首席科学家和首席技术官。同时，我们将形成创新平台式集团管理架构，改革投资决策机制，更多授权业务集团。未来，新投资首先要经过技术创新评价。企业的评价方式分开原有业务和新创建的业务。新业务在评价中所占权重逐步增加。此外，我们将成立新中化创新集团，专责集团层面的创新业务。我们还将要成立中化集团创新基金，以合作形式低成本资金来支持业务集团开创新业务。我们计划在未来三年，投资约 1000 亿元到新技术、新产品的战略性创新行业。我们还将计划在未来三年，增加各层级专业科学技术人员约 1000 名，在全集团形成爱科学、懂科学、应用科学的文化氛围。同时，我们会制定创新失败业务的评价标准、处理方法和包容的人员安排政策，并设立集团重大科技创新奖，调整所有妨碍创新发展的规定和机构等。 总之，中化集团的愿景、使命、价值观，以及基于此制定的战略、规划和目标，要让越来越多的员工建立起对“科学至上”的信仰。综上所述，打造一个良好的企业创新转型动力系统，需要上述四个“系统”协同发力。如果参照马斯洛的需求层次理论，可以看到这四个动力系统基于满足内在需求的不同，形成了一个由低到高的递进关系，对创新的推动力也在逐步增强。前面的动力系统构成了后面的动力系统发展升级的基础。但人的内在需求是多种多样的，多数人的需求结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需求在发挥着影响，而不会是单一的需求支配着人们的行动。所以，以上任何一个单一的系统，都不足以支撑中化集团的全面创新转型。只有四个动力系统全部建立起来，并协同发挥作用，才能使得中化集团在落实“科学至上”的大道上稳步向前。不忘初心，方得始终。我们贯彻落实“科学至上”，推进全方位的体制机制改革，最终是为了在这个伟大的新时代，给每个中化人提供自我发展的机会，让每个人在自己的能力基础之上能够达到人生的最高处，让每个人的生命能量得到最大程度的释放。这是中化集团的奋斗目标，值得我们每个人为此而不懈努力。本文节选自《五步组合论》
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