口述|欧德张 整理|布道君
01
员工参差不齐怎么带
Q1：员工能力参差不齐，很难带，怎么办？
员工能力参差不齐是一个非常正常的现象。一个成熟的团队就应该是老中青搭配、熟手新手搭配，或是不同能力维度的搭配。这种差异性是能够碰撞出火花的。
作为管理者，要懂得去利用这种差异性，而不是抹杀这些差异性。让团队成员趋向统一，一是没必要，二是很难，因为个体之间必然是存在差异的。
如果能够善用这种差异性，去彼此碰撞，激发潜能，会给组织带来很强的生产力。所以，首先在认知层面上，对于员工能力参差不齐这件事，我们要理性看待。
其次，需要厘清参差不齐是指哪个方面，是学历差距很大，还是绩效成果差别很大？如果是前者，我的建议是，既然大家现在进入同一个公司，最好忘掉他们的学历，甚至忘掉他们原来的工作经历，而更多去看他们现在在工作中的意愿和能力是怎样的。
如果是大家的绩效成果差别较大，那么可以去考虑，怎么让绩效成果更好的那些员工，去帮助那些有意愿做好但能力不够的员工。这也是拉平层次的关键。
最后，可以尝试看看能不能有一些普遍适用的方法可以提炼出来，或者是标准化的流程。尤其是在非创意类的行业，很多方法是可以复用的。
我印象很深的是当我刚开始在阿里做基层销售的时候，他们就告诉我每天有7件事情要做，比如早上开早会要提供电话清单、约访清单，然后上门拜访，拜访回来要录入CRM系统，等等。其中拜访客户又可以分九步，这就是标准的作业方法，以帮助新人在稍加练习后，就能够达到百分之六七十的水平。
02
新手管理者如何调整
Q2：从业务骨干变成管理者，成就感骤减，很沮丧，怎么办？
这是很多业务骨干晋升管理者之后的一种常态，我自己也是这么走过来的。这一身份的转化，往往伴随着三个方面的变化。
第一，从站在舞台中央享受光环，到坐在路边鼓掌。
作为业务骨干，你一定站上过舞台，得到过掌声，但是当你成为管理者，你就要学会把舞台让出来，让给团队，自己站在路边，甚至是坐在路边为他人鼓掌。这个转变一定会带来心理上的失落。
第二，从自我驱动到驱动别人。
当你是业务骨干的时候，你完全是靠自己的能力和自我驱动去拿结果。可是当你成为管理者之后，你需要通过别人去拿结果，很可能还要针对不同的下属因材施教，你掏心掏肺，对方还不一定接受；你用非常大的善意和包容面对下属，他还是把你看作是一个外人，这也会让很多管理者很沮丧。
第三，自我价值感降低。
有些业务骨干个人业绩很好，但是带团队的时候，整个团队的业绩可能加起来还不如原先他一个人，由此带来很大的失落感。
对此，我想说，不是因为你是人才就做了管理，而是因为你做管理才成为了人才。要知道，一个业务骨干和一个管理人才，市场价值是完全不同的。这一点我也是很有体会。
我在阿里的时候，从普通销售到主管，等成为区域经理的时候，我大概一个月能接到一两个猎头的电话。后来我调到深圳，做一个更大城市区域的经理，那时候我基本上每周都能接到好几个猎头的电话。也就是说，我的市场价值一直在增加。做管理和不做管理，市场对你的估值是完全不同的。
当然在这个适应和找到新的成就感的过程中，你需要不断地学习，学习相应的工具、方法和知识，这是很重要的。
当我们到了一个新的位置，需要长出新的能力时，可以借助一些外力，通过外部的学习帮助我们节省时间和精力。
如果你没有时间或者没有做好准备来学习的话，那么可以去看一看迈克尔•沃特金斯的《晋升第一年》。虽然是外国人写的书，但是里面的很多认知和理解跟我们的东方思维是蛮接近的。
最后我特别想说的是，你今天所面临的困难是一个管理者走向未来成功的必经之路，也是少有人走的路。今天你遇到的所有困难和挑战，都是你成长和精进的阶梯。
所以你一定要非常珍惜这一次晋升，穿越这个黑暗的时期，去积极面对内在的沮丧和成就感不足，去不断提升你的个人能力和价值，重新找到成就感。我觉得不用太久，也就是一两年，你会回过头来感谢这段经历的，因为你因此变得更强大了。
03
如何点燃每个员工
Q3：如何点燃员工，让每一个员工被看见？
这个问题的逻辑应该反过来，因为当每个员工被看见的时候，他们也就被点燃了。所以管理者要学习的是，如何让每个员工被看见。
心理学上有一句话叫“看见即被疗愈”，换到管理学中，这句话可以改写一下叫“看见即被点燃”。所以我们可以来探讨一下如何让员工能够被看见。
我觉得需要做好这么几个方面。
第一，组织中信息的平等传递和相对透明。
你站在5楼看到的风景，和站在3楼的人看到的风景是不一样的。如果这种情况下，你还要求3楼的人要跟你有一样的风景感受，一样的胸怀格局，就有点强人所难了。
所以，有时候员工行为上的差异，或是觉得他们没有干劲，没有被点燃，就是因为信息差。
可以让员工清晰了解公司发生的事情的方式有很多，比如圆桌会议、定期交流，重要信息的及时发布。
第二，真正的共情员工。了解他的现状是如何，他的家庭背景如何，他对于工作中想要得到的成果是怎样的。这些东西你如果不了解，你就不会真正地理解一个人。
我刚做管理时，上级就问我：你了解你的员工的心灵扳机吗？心灵扳机就是员工因为什么而愿意努力工作。
员工选择加入一家公司，这个主动选择的背后一定是有一个动力源头的，只是可能随着时间流逝，他在这家公司没有得到期待的东西，所以慢慢地他就懈怠了，没有了自驱力。
每个人努力工作的动力是不一样的。当你去了解到这背后的心灵扳机，你就能够更好地点燃他。
第三，减少妨碍员工自驱的机制，给员工一些空间。
比如，一个企业里如果老板太过关注细节，员工就会没有施展的空间。
我管理做了那么多年，我的经验是，有时候员工的一点小心思你不要去戳破，在适当的范围内去允许他，让他有那么一点小侥幸，拿到一点小的成果。
这个部分是我们既要看到，又要超越理解的。因为如果我们什么事情都管控得特别细，组织就会没有活力和弹性，员工也会丧失了活力和弹性。
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这些方法包括PEST、五力模型、竞争对手分析、价值链分析、核心竞争力分析、SWOT、波士顿矩阵等。实践案例包括美国西南航空公司的蓝海战略、“深高速”的企业文化引领战略、美孚石油公司的标杆学等。
