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“攻心”讲究的是心理战，从精神和心理上说服对方，它在团队建设架构中尤其重要。
管理就得有团队，打仗不是靠一个人，一定是靠一帮人，大家才能形成互补。凝聚人心需要花很多心思，人力资源专家綦军老师关于“攻心”总结了日常以下九大要点。
建模就是让个人与组织能够共赢，实现管理者的管理目标，大致流程是：先遇到问题，吃过亏；然后解决这个问题，满足当下的需要；接着分析很多人的问题，打造一把万能的“钥匙”；然后推广，解决类似的问题；最后把异常问题变成常规流程与标准。开会就是要解决问题，每次开会讲到核心关键点时，提出的举措是真是假，没人知道。如果去做了，可能成功，那是真的；如果不去做，那是假的。大家都相信这个举措，就达成了共识，问题随之迎刃而解。以招聘为例，下属说招聘难，找不到人，希望给招聘的新人涨点工资。如果龙头企业招20人，行业TOP企业招30人，本企业就做招聘80人的计划，原本30人的招聘计划就能得到很好的解决，这就是在现有条件下求解。定价思路，即把主要工作及工作量找出来，进行分析后定价。单价一定，红利属于自己，真正体现“干得多就赚得多”，直击人心。定价源于对过去的分析，现在能立马见效，更是让员工看到“只要拼命干，就能赚到钱”。到底是先加工资后干活，还是先干活再加工资？扣钱和涨钱的理由是什么？这些问题催生出贡献价值模型，包括岗位价值、个人价值、贡献价值，八种异动的根本取决于贡献价值。奖还是罚，企业除了兑现还要讲清楚背后的道理。伯乐赛马是一种比拼机制，与自己比进步、与兄弟比排名、与行业比竞争力，用最少的排列组合达到最大的产出结果。不同的排列组合才可能吸引不同的人才。搭建一个可供新老员工赛马的平台，能者上、庸者下。没有能力的人是不存在的。每个人都有能力，只是没有把合适的人放到合适的岗位，如果新员工是因岗设人，那么老员工一定要因人设岗。设岗不是设置一个职务，而是调整岗位的工作量，包括工作数量和工作质量。留人有三种常规办法：待遇留人、事业留人、情感留人。待遇就是钱，在离职面谈中离职理由排第二，实际绝对排第一；事业留人就是有“仗”打，有事做，未来可期；情感留人就是一种感受、企业文化氛围、人际关系感受，特别是创始人团队的伙伴情谊。公司缺谁都照样运转，是自信，也是管理检验水平的标准。所以，企业要建立制度、梳理标准，打造对岗位负责的文化，开展离场测试。面对快速变化的环境，如果没有一个变化的内部机制，团队自然适应不了，要把人才流动看成一个正常的现象，不要成为包袱和负担。2024年4月，人力资源专家綦军老师带来新作《跨越——上市公司人力资源副总裁的工作手记》。本书以作者从一个农村孩子到上市公司人资副总裁的成长历程为起始，既有自身努力奋斗的历程，又有成为高管带团队的实践，还有对员工成长的观察和对企业管理的总结。
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本书以作者从一个农村孩子到上市公司人资副总裁的成长历程为起始，既有自身努力奋斗的历程，又有成为高管带团队的实践，还有对员工成长的观察、企业管理的总结。本书内容概括为：一句话，三件事。一句话：我，带领我的团队，去开展我们的工作。三件事：我、团队、工作。本书分为四章，第一章讲作者是一个什么样的人。第二章讲作者如何带领团队。第三章讲作者团队如何开展工作。第四章讲工作服务的重点、焦点和难点。
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