来源丨企业家杂志
9月4日，三花（越南）二期厂房在海防市举行竣工典礼，为三花控股集团有限公司（以下简称三花）40周年庆提前献上了一份贺礼。作为集团全球化战略的重要支点，三花（越南）自2018年落子布局，6年间迅速成长，平均每年在当地创造超过3100万美元的营收。此前的8月7日，三花2024上半年度经营管理大会在三花新昌工业园举行。1—7月，集团实现营业收入366.4亿元，其中海外销售收入 9.97亿美元，同比均实现稳健增长。从1984年到2024年，从浙江新昌到越南海防，谁能想到，当初一个偏远的“三无”（无资金、无产品、无人才）乡镇小厂，不仅顽强地活了下来，40年后居然成为全球制冷空调控制部件行业的领军企业，并在全球新能源汽车热管理领域抢得战略先发优势。三花为什么能始终保持旺盛势头、抓住未来机遇并有效实现预期？找准产业方向和产品定位，高度重视管理、科技、人才，专注领先且居安思危......这些都是秘笈。从小小的零件加工开枝散叶，一路长成参天大树。三花的创业史，可谓改革开放大潮里尤其是江浙一带成功民营企业发展历程的缩影。10年前，张亚波从创始人张道才手里接过帅印。早期的历练加上父辈的坐镇，企业传承由此平顺过渡。“不惑”之年的三花，更清醒地知道未来创新超越的航向，与行业巨头合作、布局人形机器人等智能驱动产业，正顺应时代潮流，驶向更辽阔的海域。![]()
浙江三花智能控制股份有限公司董事长
三花控股集团董事局副主席
如果说三花创业之初选择的方向，是看到了大时代背景下一个细分市场的成长空间，具有一定的偶然性，那么后续每一个关于发展方向的决策，则得益于认准赛道后的专注与深入。这背后，离不开张道才作为企业家的敏锐和执着。1950年，张道才出生在新昌县一个偏僻山村，年轻时种过地、养过蚕，还当过民办教师。“穷则思变”，他的创业之路始于1976年——在乡下大山深处办了一个小五金加工厂，积累了最早的经验和名气。1979年，他作为引进人才来到三花的前身新昌县西郊乡制冷配件厂，先从供销科长、副厂长做起，主要跑市场。因为带领工厂走出了困境，1984年被任命为厂长。这是他正式以掌门人身份走上企业家舞台，也被视为三花创业史的起点。与改革开放初期萌芽的许多小厂一样，彼时的三花毫无优势和特色。但张道才注意到长途运输带动了马路饭店的红火，厨房冰箱和家用冰箱市场先后兴起。他从天时、地利、人和三个角度分析，确立了制冷主机厂最佳配角这一定位，开发厨房冰箱的绞链等十几种机械件为主的产品，先解决企业的生存问题；再瞄准制冷空调大行业内的三个产品：冰箱二位三通换向阀、空调四通换向阀和汽车空调热力膨胀阀，条件具备时投入开发，走专业化经营道路。新官上任三把火。担任厂长不久，张道才就调整厂领导班子，并大胆实施“一包三改”。一包即承包，全厂员工根据全年定额逐级签订责任承包合同即管理人员固定工资改为基本工资加浮动工资，生产工人实行按件计酬；固定工改为合同工；干部任命制改为聘用制。改革的目的是为了让企业充满活力，一切聚焦到创造价值、创造经济效益上。与此同时，深知技术重要性的张道才求贤若渴，四处寻访人才。1984年，上海交通大学十多名教授应邀组团考察新昌县。“当时我们是小厂，见交大的教授属于高攀，就在饭店门口摆粥摊，他们在哪里开会，我们就在哪里等着。晴天送茶叶蛋，雨天送雨伞，无论如何请他们来考察指导。”满腔诚意和清晰的发展思路，终于打动了上海交大的教授们。后来，黄滋德、陈芝久等一批专家纷纷以兼职顾问或受聘工作性质，参与三花早期创业：指导产品开发、带动国际市场走访、介绍行业人才、培训内部员工、提供技术信息等，让三花在起步阶段就超越了普通的乡镇企业。提升员工素质的工作也在进行。针对早期冷配厂没有一个大学生的情况，从1984年起，张道才决定每年拨出3万元资金，作为工厂送往外地培养人才的培养费；1986年5月，拨出万元资金开办职工业余学校，当时报名上学人数达到全厂员工数的85%以上。一分耕耘一分收获。1993年，三花开发的冰箱二位三通电磁阀成功投放市场，单品年利润超过千万元，成为企业的第一代拳头产品；1996年，开发空调冷暖转换的核心部件四通换向阀成功，1998年单品年利润超亿元，是企业的第二代拳头产品；而汽车空调热力膨胀阀也在本世纪初开发成功，进入汽车空调控制部件市场，为后来三花在新能源汽车热管理领域的大发展打下了基础。尤其值得一提的是，空调四通换向阀的原创者美国兰柯公司本想收购三花此项业务，十年后却被优势明显的三花“反杀”，成为中国企业国际并购的经典案例。从1997年开始，成功开发四通换向阀的三花将产品投放市场，想找国际企业合作以加快发展。美国兰柯也看到了空调在中国市场的巨大潜力，提出要收购三花的业务，并且开出了高达3亿元的报价，比当时三花所有资产加在一起还高了近10倍。许多员工都心动了，但张道才分析认为：必须在这一领域掌握自主权才能获得发展空间，于是双方展开了激烈的竞争。通过狠抓质量管理和成本控制，三花在国内和国际市场不断取得成功，逼得兰柯节节败退，最后发出希望被收购的请求。2007年，三花完成了对兰柯四通阀全球业务的并购，成为制冷空调控制部件领域的全球隐形冠军。但张道才并没有满足现状，他清醒地认识到，三花只是以成本优势击败了对手，在技术与品牌方面仍与国际先进水平存在很大差距。同时中国经过多年发展，人口红利、城镇化、低成本优势已经到了一个拐点，环境与资源危机日益严重，粗放型发展模式必然要向高质量发展模式转变。三花需要转型升级，找到新的利润增长点。△为什么张道才总能在关键时刻做出正确决策？首先是他“见过世面”，其次是保持专注和战略定力。2008年9月，在拜访了万向集团创始人鲁冠球之后，结合自身优势，张道才坚信新能源汽车的热管理就是三花弯道超车的新赛道。从2010年起，三花超前投入新能源汽车热管理控制部品的开发，并保持快速迭代，向集成模块和系统解决方案升级，在技术上实现了从追赶模仿到创新领跑的转变，形成了多方面的行业领先优势。“我们的新能源汽车热管理走在全球前列，不同于之前在技术上的提升，是真正意义上的原始性创新。”张道才对此非常自豪。 正因为提前做足了功课，当中国的新能源汽车风暴来临，从吉利、比亚迪开始，蔚来、小鹏、理想、小米，每一家大型新能源汽车制造商都与三花建立了战略级合作。国际市场上，三花更是瞄准北美某智能电动汽车企业为代表的行业标杆，电子膨胀阀一枝独秀，电子水泵、电子油泵、水冷板、板式换热器、热泵集成模块......先于国内市场成为国际大客户的标配。8月7日，三花召开2024上半年度经营管理大会。首先由董事局副主席张亚波作集团工作总结，阐述成绩，分析问题，并提出2024年下半年度重点工作要求；然后是各主要业务单元、研究院和质量管理委员会的负责人分别作总结报告，提出下半年工作计划；最后由董事局主席张道才作重要讲话，对上半年业绩作出基本评价，分析宏观形势，阐述集团经营基调和下半年度经营管理重点。这是一次典型的集团会议流程，也折射出三花目前的权力谱系：年轻一代的掌舵者及其班子在前方冲锋陷阵，背后有经验丰富的创始人坐镇定调。2014年10月15日，张道才把三花的经营管理重任托付给儿子张亚波。那天正是三花举行成立30周年盛典的日子。“因为父亲身上有善良、包容、敢于自我否定这些品质，企业传承本质上不会太难。他不是强势的人 ，知道自己的边界，甚至会承受个人委屈成全你，为你提供很好的空间和舞台。传承能否做好，我觉得很大程度上靠家长，看他们肯不肯放手。”谈及“传承”这个令无数民营企业家头疼的话题，张亚波显得淡定而坦率。张道才同样直言不讳。“如果张亚波不够优秀，不能担当这一重任，那我是不会考虑重点培养他的。但是如果他很优秀，也有意愿接过三花传承的重担，那在同等优秀的条件下，我肯定优先考虑自己的儿子。这既是人之常情，也是因为父子之间存在的天然信任与默契。这是老板与职业经理人的关系所无法比拟的，也是有利于企业传承非常重要的条件。”△10月16日，三花控股集团董事局副主席张亚波在三花全球研发中心落成仪式上表示，这是三花立足未来发展的重大战略决策。
在张亚波的青少年时期，张道才因忙于创业，对他的交流指导并不多。1992年张亚波考大学填志愿，张道才跟他深谈了一次：如果想从政就去北京读书，如果想做生意就到广东上学，如果想做实业就去读上海的大学。最终张亚波填报了上海交通大学的机械制造工艺与设备专业。4年后，他拿到了本专业和低温技术专业的双学位。毕业后，张亚波先被安排到上海的一家日资企业做设备销售，然后到三花的国际贸易部做业务员。“当时他是可以到公司干部餐厅用餐的，但他自己每天中午拿着饭盆到员工食堂排队打饭，从来没有特殊化。”1998年，上海三花电气有限公司成立，拓展汽车零部件业务，张亚波被调去担任总经理助理，后来担任副总经理，具体负责公司筹建和销售。历练一直在持续。张亚波2000年年底回到新昌担任集团副总裁，进入公司经营班子，熟悉集团整体的运营，并分管国际贸易部和营业系统的工作；2001年三花股份公司成立，兼任拟上市公司董事长；2003年起担任核心企业三花制冷集团总经理职务，负责三花主业制冷空调控制元器件产业的经营管理；2007年专任三花控股集团副总裁，牵头展开全球市场调研，考虑公司对新产业与产品的并购进入；2009年年底再回到三花股份公司专任总经理......“刚开始，父亲给我一个公司让我折腾，那段经历让我成长非常快，在此过程中，他不断给我安排‘老师’，保持距离观察我。这个角色如果换成父亲，你会全盘接受，但就不是自己了，而且可能因为两人走得很近而闹掰。老师则可以平等交流，有更多自主权。”张亚波自然明白父亲的良苦用心，担任新的职务后，他全面负责公司日常经营管理，主导推进了组织与管理变革、国际行业并购与全球化布局建设、商用制冷业务独立发展、工控自动化业务战略拓展等重大项目，主导支持新能源汽车热管理业务的全球化发展。退居幕后的同时，张道才向新经营团队提出了“创新超越”的要求，就是要努力通过创新，超越三花过去30年的发展成果。10年过去，在复杂变化的全球市场，张亚波交出了怎样一份答卷呢？△9月4日，三花（越南）二期厂房在海防市举行竣工典礼。作为集团全球化战略的重要支点，三花（越南）自2018年落子布局，6年间迅速成长。
2015年后，三花加快了在海外建设制造基地和技术中心的步伐，建成了新昌梅渚和大明市、绍兴滨海、杭州钱塘、宁波慈溪、安徽芜湖六大国内制造基地和墨西哥、波兰、越南三大海外制造基地；杭州、新昌、慈溪三大国内研发中心，美国底特律和休斯顿、德国斯图加特三大海外技术中心，为全球客户提供更加快速、全面的现地化制造与综合服务。2017年4月3日，三花的车用电子膨胀阀荣膺2017年度PACE大奖，即“全球汽车供应商杰出创新贡献奖”。该奖由美国《汽车新闻》主办，被誉为汽车工业中的“奥斯卡”。这是中国汽车部件企业首次获此殊荣，它意味着在创新领域，三花汽零已经是全球汽车部件供应商中最重要的参与者之一。△2017年4月3日，三花的车用电子膨胀阀荣膺2017年度PACE大奖，即“全球汽车供应商杰出创新贡献奖”。该奖由美国《汽车新闻》主办，被誉为汽车工业中的“奥斯卡”。在9月11日由中国企业联合会、中国企业家协会发布的“2024中国500强企业”榜单中，三花以2023年实现全球销售578亿元位居第419位，比上一年提升22位；其配套客户均为世界500强和中国500强企业，超过30种产品的全球市占率领先；全球员工3.6万多人，其中研发人员4600多人；拥有专利9700多项，其中发明专利6200多项，每年新增专利1400多项。与崇尚宽厚文化的父亲相比，张亚波说自己“可能比较强势、还要多修炼”。技术上更自信的他清楚身上有不可推卸的使命，“在数字化和信息化过程中还需要亲力亲为”；也想“这些事情阶段性完成之后往后退，让更多像我父亲那样用毕生精力实现目标的人去展现”。张道才也表示，企业传承不是传给某一个人，而是传给一个团队。因此要在及早规划的基础上，根据不同成员的特点，讲究培养方法和策略，多岗位历练，充分授权，留出容错的弹性空间，在公司发展中促进他们的磨合，形成新团队互相信任、包容和坦诚的氛围。“三花的传承，归根结底是精神的传承，是超越血脉的核心理念的传承。这种传承不必是父传子、子传孙，而是创造者精神的代际传承。”40周年庆来临前夕，三花的核心价值观优化版正式发布，提炼为“创造客户价值；守正创新；奋斗担责，多元共享”，对应“客户、创新、内驱”三个层面；三花的“常青文化树”也作出部分优化，集团经营方针更新为“全球化、高科技、高质量、专业化、数智化”。张道才喜欢用“树”来比喻三花，并用“常青树”作为自己的微信名。2011年8月1日，三花历史上第一次以公司战略规划的形式，对“常青树”进行了明确定义和阐释，形成完整的企业文化体系。2015年和2019年，根据三花业务结构的变化和战略方向的升级进行了局部调整，这次更强调落地应用，但“精益求精、追求卓越”的三花精神、“迅速反应、立即行动”的三花作风，以及“企业是树，人才是根。根有多深，树有多盛”的人才理念始终没有改变。这棵修剪过的“常青文化树”，包括“三花”名字的内涵，或许能解答三花为什么能取得今天的成就、未来向何处去等疑问。1987年公司注册商标时，采用了三朵梅花等边交叠的图案，取名“三花”。既有制冷行业冰花凝结的产品特点，又有一定的文化内涵，同时还隐含了“日本有三菱，中国有三花”的抱负。1994年5月，浙江三花集团公司正式成立，“科技之花，管理之花，人才之花”被确立为企业发展的三个根本要素，也是企业文化的发展基础。这不是空洞的口号，而是从长期实践中总结出的心得。三花管理史上有一个里程碑事件，就是贯彻ISO9000标准，以此契机博采众长，学习国内外优秀企业的管理经验，形成具有三花特色的管理模式。1995年12月15日烧掉不合格产品的那场大火，就是在学习张瑞敏砸冰箱。而对人才重视的例子在三花不胜枚举。1998年，为了招揽泄漏检测器的发明人贾正余博士，张道才给了对方价值400万元的技术股份，还为其解决了妻子的工作和孩子的上学问题。几十年下来，通过内部培养和外部引进，事业留人、利益留人、氛围留人，“连利连心”，三花拥有了一支优秀的经营管理队伍。经历过饥饿年代的张道才，身上一直有种强烈的危机感。当2008年遭遇金融危机和经济低谷时，他想的是趁机打基础、练内功，加强企业自身建设。为此，他豪掷十亿元，以十年为期，让首席技术官史初良组建三花中央研究院，从事行业内前瞻性的产品和技术研发，探索孵化新的战略性产业。彼时公司净利润也就不到4亿元。研究院为三花近10年的发展作出了值得称道的贡献。这其中，新能源汽车热管理的拓展和人形机器人关键部件的突破与研究院直接有关。作为研究院的名誉院长、资深院长，张道才为它设定的标杆是特斯拉、华为、电装这样的企业研究院。如今他每周去一两次公司，最喜欢的就是和研究院的科研人员聊聊最新的技术进展。△三花新的中央研究院大楼，计划容纳2000多名研发人员。这是融工作、生活为一体的科研综合体。
三花新的中央研究院大楼，计划容纳2000多名研发人员。这是融工作、生活为一体的科研综合体，在保障研发设施与条件的同时，还提供了健身、喝咖啡等放松休息的空间。三花期待更多的“科研疯子”出现在中央研究院，让他们引领三花的科研创新真正地“疯”起来。回望40年来路，三花的每一步似乎都踩在了风口之上。企业家的核心能力是洞察市场和判断趋势，为什么张道才总能在关键时刻做出正确决策？首先一个很重要的原因是他“见过世面”。1989年6月1日他第一次出国，考察了包括丹麦丹佛斯在内的欧洲公司，不仅看到了更先进的产品和技术，也预判到中国未来巨大的制冷市场，更坚定了三花要走“小型企业巨人化”的道路；2010年1月初，在以色列看到美国特斯拉公司出产的电动小跑车Roadster，他立刻意识到电池续航不再成为问题，新能源汽车热管理产品的开发刻不容缓，三花必须提前做好准备。一个经常被提及的例子是：20世纪90年代中期，大多数人还骑自行车上班，张道才在扩建厂房时就专门留了一块地做员工停车场，因为他在国外已经看到了这样的场景。眼界决定境界，早在1991年三花就成立了外经科，1999年将国际贸易部迁至上海浦东。从梦想成为“东方的丹佛斯”到最终变成“世界的三花”，其来有自。其次就是保持专注和战略定力。纵观三花的发展脉络，尽管曾经有过多元化尝试的失败项目，最终还是回归主业热管理，并且通过不断的创新与迭代，追求极致，使产品在各自细分领域建立了强大的“话语权”。最后值得一提的一招还有“傍大款”。这里的“大款”是代表行业未来的标杆和客户，比如奔驰、宝马、特斯拉、比亚迪。跟着它们一起往前发展，三花就可以少走弯路。“马斯克这样的人，全世界也找不出几个，我们一直相信他的判断，跟随他所说的趋势就可以了。”张道才说。布局人形机器人等智能驱动产业，正是基于这样的理念。三花有做百年企业的梦想，距离这个目标还有一个甲子。张道才与张亚波父子携手浇灌的常青树，正向下扎根，向上生长。![]()
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