真场景、真案例、真问题、真解决
点击上方老张说关注，交个朋友
口述|欧德张 整理|布道君
01
如何避免拍脑袋定规则
Q1：如何避免坐在办公室的人拍脑袋定规则？
坐在办公室的人越多，不接地气的规则一定会越多。办公室政治首先是从办公室的物理空间开始的，所以一个企业办公室不要有那么多。这是一个方面。
第二，要让坐在办公室制定规则的人要走动式管理、下沉式管理，到群众中去。以前我在管理HRBP团队时，为了让他们更好地理解业务团队，每个月有两天要跟着销售去跑客户，这样他们就能理解销售工作的辛苦和心酸，在制定规章制度时也会更贴近实际，避免拍脑袋。
第三，要建立一线员工反馈意见的通道。这个通道是一个公司重要的信息交流载体。我建议这件事起码由一级部门的老大来抓，甚至CEO来抓。因为坐在办公室的人，无论如何一定会有些问题是看不到的。尤其是在一线直接跟客户打交道的基层员工，他们发现的问题，他们的感受，这些信息需要有一个通道可以向上反馈。这个信息交流通道就像是悬在每一个管理者身上的达摩克利斯之剑，让他们不敢乱来。
02
会上不发言，私下怨言多
Q2：我发现团队成员都很沉默，开会让提建议都不作声，但背后大家怨言却不少，有什么办法？
我觉得这种情况之所以会发生，问题大概率是出在你的身上，跟团队成员关系没那么大。
想象一下，假如我和团队在开会，这时有人提出了一个跟我不同的意见，他一说我就大声呵斥，说“你说的不对”，那么很可能这个人下次开会就不会再发言了。
所以鼓励团队发言这件事的核心在于我们有没有创造让他们愿意主动发言的土壤。
所以，作为管理者肯定需要反思，过去自己有没有一些行为和言论，制约了员工们的自由表达。这是第一件事。
第二件事，要鼓励员工发言，我们可以在机制上做一些设计。比如采用圆桌会的形式，大家轮流发言，让那些原本不想发言的人也不得不参与进来。
第三件事，会议中除了关注讨论的内容本身，作为管理者，还要关注到有没有人始终没有发言，如果有就需要去有意识地引导他们打开话匣子。
总结一下，要让员工能够主动发言，可以从这三个方面着手：
第一，你要意识到问题肯定大部分出在你身上，这是毋庸置疑的。
第二，你要去制定会议的规则和流程，让每个人都能够发言。
第三，在会议的过程中，你要关注到那些被忽视的人，去鼓励他们表达。
问题的另一个部分是他们私下会有很多抱怨，针对这个部分，我的建议是专门开一个吐槽大会，让他们把怨言吐一吐。
这些私下的怨言等同于没有被消化掉的情绪，会始终存在。积累得越来越多，就会影响整个组织的动力。所以你要去做一次集体情绪的完结。可能是通过一次集体吐槽，你来主持，让他们每个人写下自己想吐槽的事情，如果愿意讲就讲，不愿意讲就写，写完之后阅后即焚。当这些怨言和情绪被完结后，你的团队就不会有那么多积累的毒素了。
这些事情如果做了，你们团队的氛围就会慢慢地敞开。
当然，亲和感的修炼对于管理者也是非常重要的。我们不得不承认，有些人就是特别有亲和感，会让员工特别愿意跟他多说两句。另外，管理者在大家心目中的形象跟你如何对待团队成员也是很有关系的，这也是需要去关注的。
03
人才盘点的3种方式
Q3：如何做人才盘点？
人才盘点的话，目前大公司普遍用的还是拉姆•查兰的九宫格。九宫格就是对人才从三个维度进行盘点，分别是业绩、意愿和潜力。业绩是相对客观的标准，而意愿和潜力都是相对主观的标准。三个都高的肯定是公司的核心明星人才。如果是两高一中，则是骨干人才。
一般来说，参与打分的不仅有直线上级，还有直线的HRBP。
如果是200人以内的小公司做人才盘点，很重要的一点是要给人才一个述职的机会。人才一般包括两类，一类是管理人才，一类是专业人才。
团队大了之后，老板很难关注到每一个人，对他们做的事情、贡献的价值也很难都看到。所以如果是一两百人的公司做人才盘点，我建议老板躬身入局，空出2—3天时间，邀请HRBP一起参与盘点。被盘点的核心专业人才和管理人才要事先准备一个PPT，把自己过去一年工作上最大的成绩和价值呈现出来。
述职报告讲什么？如果是管理人才，那么可以讲讲自己过去一年完成的目标，用数字来呈现。可以讲讲自己用过的一些策略和方法，讲讲对管理团队的认知和理解，也可以讲讲自己对于整个公司未来方向的一些建议和观点，汇报一下学习和成长。
如果被盘点的人认为自己的工作价值跟上级认为的工作价值有不太一样的地方，你就需要去跨级了解情况。
公司规模不大的话，通过这样2—3天的集中述职，就可以看得出哪些人在悄悄地成长，而哪些人已经停止了成长的脚步。
还有一种人才盘点的方式就是通过现场集训，像阿里三板斧，通过一些实战环节的设计和压力测试，能够让人才在其中涌现出来。@
(以上内容整理自梵行茶局129期）
- End -
