如何做好
企业文化管理
企业文化诊断也是一个循证过程。以下是几种文化诊断的方法。
01 标杆分析法
通过组织的对标企业的企业文化内容的分析，来参考自己所在组织的企业文化内容。标杆对象有两种：和企业同处在一个行业的，或者是企业所对标的一些企业。
02 战略分析法
对企业所定义的组织战略的分析，通过组织实现战略的价值链过程和核心竞争力来推论出组织战略所需要的企业文化。
03 资料分析法
资料分析法-通过对组织内部历史资料的分析，来提炼出历史发展过程中，组织对于员工的行为要求，基于行为要求推导出组织在过去对于员工价值观的隐性要求。
04 群体共创法
群体共创法-通过关键人员的共创，基于“继往开来”模型，萃取出过去已客观存在于组织的企业文化内涵，及未来实现战略所需要的企业文化内容，从而形成组织对于企业文化的定位。
05 员工访谈法
员工访谈法-组织员工进行访谈，特别是管理者，通过事实、问题、驱动力和期待四个维度的问题来探寻不同群体内心深处对于组织的企业文化的期待。
06 员工调研法
通过在线问卷调研的形式，对组织中的员工进行调研，从多个视角收集员工对于所在企业的企业文化感受，以及未来企业文化内涵的定位。
在诊断阶段，我们完成了组织对于企业文化的内容项的探寻，定义使命、愿景和价值观。这些都是企业文化的宏观性概念，未来组织需要落地推进企业文化的不只是概念。
企业文化的内容中概念很多，一旦概念多了就显得碎片，一系列的企业文化内容要被大家记住，我们需要进行结构化，结构化是形象思维，容易被员工所记住。因此，在界定阶段，组织需要对企业文化内容进行概念化，更好地帮助员工记住企业文化。有些结构能够与一些隐喻结合，从而更好地传递企业文化的内容。
概念只能停留在口号中，组织雇佣员工，雇佣的是他们的行为，企业文化是对于组织所期待的行为的影响。因此，在落地企业文化之前，组织需要对于宏观的企业文化概念定义出具体的行为，员工是因为在发生这些行为，所以我们认为他们在践行这些企业文化。
企业文化的界定，我们以一个全脑模型进行归纳。
工具方法：SEE
价值观 Situation 情境 Exercise 行为动作 Expectation 期待结果
举例：创新进取
S-当工作中遇到困难和挑战的时候
E-能够经过思考提出一些过去没有尝试过的想法
E-为解决这个问题，带来新的突破的思路，并形成计划。
功能结构隐喻法
通过一个整体的“物“的造型来包装所有核心价值观，基于这个物的整体隐喻，来体现诸多价值观之间的关系，通过整个物的结构要件，来体现每个价值观的内涵意义。
单词结构演绎法
将每个英文单词的首字母构成领导一个单词，这个单词表达为一项价值观。整个单词的意思，又可以对整套企业文化价值观有所强化和比喻，甚至产生口号。
图标图案强化法
图标是图纸标题栏的简称。图标的作用是表示本张图纸的类别、图名、项目名称、图纸编号等，具有指代意义的图形符号，具有高度浓缩并快 捷传达信息、便于记忆的特性。
逻辑结构演绎法
使用一个逻辑对所有的价值观进行演绎，可能存在并列关系、权重关系、或层次关系、逻辑关系等，通过各种视觉形式进行强化呈现，帮助组织 成员认知和强化。
特伦斯·E·迪尔&艾伦·A·肯尼迪-三维度框架
把企业文化整个理论系统概述为五个要素，即：企业环境、 价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。倡导企业基于企业环境推导文化价值观。在落地框架中基于企业核心价值观，在三个维度开展落地实践，即树榜样、办仪式，会传播。
企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供学习的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为 重要的作用。
企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
借用沙因的隐喻
企业文化的落地如同一片莲花叶，在HR的实践场景 中，这片莲花叶有四大片，象征着HR的落地场景。总共有四类场景，分别是教育、传播、评价和奖励。
这些场景都是HR这个主体在组织内 的责任，每个责任下面分别是一些列HR需要去推进的文化落地场景， 而每一个场景都有其特定的方法论。
包括企业文化手册、企业文化海报、企业文化宣传片、企业文化礼品等。
企业文化课程、企业文化故事集、企业文化书架、企业文化领导力训练、基于企业文化的员工能力赋能。
企业文化招聘评价、企业文化”员工行为、“评价 企业文化体验调研。
专项奖励设置、机制审计
