人才盘点挑战-后续落地
根据北森调研数据显示，在终止盘点项目的企业里，有45%的受访企业认为主要原因是“盘点 项目的价值不明显”。究其原因，则是源于内部各方对人才盘点后续落地的结果不认可或不满意。所有的人才盘点项目在初启时，都要回答一个终极问题——“盘完后怎么办”（目的，终点）。在这个阶段，对盘点结果的落地设计多是蓝图状态，当逐步走向实际场景时，HR会发现，每一步的落地都需要能力、魄力和协同的支撑。
“有能力承接”，即成熟度较高的团队能更好地承接人才盘点的结果。更有思路、有共识、有行动的团队，在人才盘点全流程的参与度和后续盘点结果落地程度都会更佳。某互联网资讯类科技公司在持续实施年度盘点的过程中发现，盘点结果在专家条线应用的效果比较好。进一步分析原因，发现核心在于专家条线的整体成熟度比较高：一方面，该条线的多数管理者具备多年的管理经验，参与过多项人才管理相关项目，管理者们对如何发展个人、团队有着较深见解和较多实操经验，这些成熟的积累良好地牵引人才盘点的落地；另一方面，该公司每年对专家条线倾斜投入大量培训资源，该条线的员工对“员工发展”类项目有较高的开放度和接纳度。可见，开放的员工、成熟的管理者，能为承接人才盘点结果建构良好的能力基础。
“有魄力执行”：人才盘点的后续落地应用，需要有魄力地推行。盘点结果的难落地，还源于各方对后续人事动作的迟疑。某大型金融公司，在年初启动了领导力高潜人才池项目，旨在通过人才盘点，发掘具有管理潜质的一线员工，进入加速培养计划，助其成长为一线管理者。在一期项目后，HR部门发现，高潜人员名单受到了业务部门的认可，但却被束之高阁，业务部门迟迟不与HR共建下一步培养计划。通过进一步沟通发现，业务部门非常担心后续的推进会产生消极影响：进入加速培养项目的高潜人才，可能会认为自恃特权，和公司大谈条件；未进入高潜人才库的员工可能会认为自己被低估，或准备离职，或消极抵抗，认为高潜人才应该“一马当先”，包揽有挑战性的工作。在这种僵持的情形下，HR部门不仅需要有魄力地“推一把”业务部门，推动其按照既定的培养方向推进，还需要做好业务部门的“后盾”。在经过多轮沟通和探讨后，HR部门决定将盘点结果向内部“透明化”，公布高潜人才的选拔条件，并公开说明该项目是持续的，而不是一次性的——入了该高潜名单并非一劳永逸，未加入的人依然有机会。且选拔之后，HR部门将对该高潜人才池进行动态管理，只保留那些能够持续表现优秀的人才。与此同时，HR同各高潜人才的直线经理与其进行了坦诚的沟通，明确加入高潜项目不等同于晋 升，而是会被赋予更大的挑战，如果在挑战中得到了成长和突破，在将来的晋升机会中他们会被公司优先考虑。在这样的一系列举措下，HR部门展现出了坚定落地项目的魄力，并用专业的辅助动作打消了业务部门的疑虑，有效推进了培养计划。
“有意识协同”：在能力和魄力的基础上，HR和业务部门的协同共进是盘点落地的保障。在实施完盘点的评估阶段后，HR部门需要与业务部门共同探讨、共建输出人才分析结果，避免因闭门造车造成的分析结果与业务需求的割裂。此外，也可以批量输出，发起多项培养计划（如“青苗人才计划”、“领航人才计划”等），定期按达成共识的“行动计划表”跟进落实，整体把控和追踪落地情况。
小结
人才盘点遇到的挑战之后续落地，我们需要做的是“有能力承接”，“有魄力执行”，“有意识协同”。你学会了嘛？
