盘活效能
真的需要这么多人吗？这是字节跳动员工规模达到10万，一年净增4万人时，张一鸣的质疑。 “公司还叫今日头条的时候，Android和iOS各两名开发，却能做20多个应用……我也不清楚现 在很多项目为什么要那么多人。” 2022年，人效成为国内外所有大厂关心的问题，减员缩编是他们人效提升迈开的第一步。
各公司开始全面梳理和评估组织的合理性，提升人员配置的科学性。
一、洞察组织效能
公司总部职能部门的人效是人效管理的首要着眼点，企业首先从组织与人才盘点开始对组织与人才资源进行周期性、全方位的系统检视。在此期间，各部门结合自身职能定位重新梳理组织架构，评估组织的合理有效性，并对员工工作量分析、内外对标，识别组织与人员冗余。 然后，综合管理部以此为基础与业务部门探讨、梳理和确定各部门合理的人员编制。最终，在保证业务规模增长的同时，总部人员编制净减少，人均效率显著提升。看似不讲道理的硬压，背后实际上遵循着权衡逻辑。
通过组织盘点，更深层的思考是让组织更加精简高效，使人才和岗位的匹配度更高，进而驱动良性的、可持续的人效提升。基于编制人数，企业继续盘点各部门存量人员的胜任能力和综合素质，并分析评估人员岗位的匹配性和人才梯队的后备力量。根据人才和岗位情况，综合运用人员提拔重用、横向流动、兼岗复用、降职降薪、外部引进等多种方式优化人员结构，激活高价值人才。通过组织盘点和人员编制确定，人才盘点及调整优化，企业内建立了良好的人效提升氛 围，顺势开展人力配置工作。
二、搭模型，科学配置人力
需要确定自己人效评估指标，搭建人力配置模型，科学分析和配备人力，而非像过去凭经验、凭感觉。
1）用人均管理比评估领导班子人效
重要指标是“人均管理比”，结合影响领导班子配置的因素，如管理跨度、管理范围大小等，搭建公司领导班子人配置模型。以此来衡量公司人均管理比，进行优化、内部调整和人才流动。
2）中后台部门人效量化
职能部门的人效向来是企业评估的“灰色地带”，因为缺乏衡量标准。对此，借鉴了领导班子的人效评估模型，同时也充分发挥了业务思维。某公司案例，例如：综合管理部的工作以服务员工数为主，人效评估指标便为“人均服务员工人数比”；财务和运营部门的工作以服务项目数为主，人效评估指标便为“人均服务项目数比”；市场部门的工作以市场拓展份额为目的，那“人均市场拓展额”便是他们的人效衡量指标。找到行业的相关对标数据，并综合考虑各BU业务管理跨度、业务发展阶段及人工成本承受能力等因素，建立中后台人员的配置模型。 同样，按照配置模型从严编制管控，严格管控存量及增量人员；通过人员提拔重用、横向流动、兼岗复用、降职降薪、协商解除优化人员、外部引进等多种方式优化人员结构。
启发
更重要的是，在人效管理的过程中，企业将组织各管理体系重新梳理，统一了企业的管理语言，也找到了新的转型突破口。
