铲除组织壁垒
组织壁垒有垂直壁垒也有水平壁垒。
垂直壁垒好理解，企业规模大了以后，管理的层级设置越来越多，慢慢地就形成了垂直壁垒。
水平壁垒是由职能部门之间、公司与供应商以及公司与顾客之间形成的。
铲除垂直壁垒可以采取压缩垂直型管理层使组织结构扁平化，360 度绩效评估和引入跨等级团队（由高级主管、中级 主管、基层主管和员工共同组成，参与决策）等手段。铲除水平壁垒的方法是取消、合并一些部门，以多功能团队取代职能。
美国家得宝的血橙文化。《财富》杂志称它为“全美最值得钦佩的零售商”，沃尔玛的首席执行官戴维·格拉斯称家得宝是“全美，也包括我们在内的管理最好的企业”。家得宝的管理水平在很大程度上得益于家得宝的员工培训——世界上恐怕再也没有哪个企业的员工培训像家得宝那样被放在如此突出的位置上：从 1979 年底家得宝最初的两家销售店开张成长到今天有超过 700 家连锁店、年销售额超过 500 亿美元的大企业，家得宝的两位创始人伯尼·马可斯 和阿瑟·布兰克仍然坚持亲自培训员工。曾经有一位高盛的投资银行家预言，家得宝的销售额达到 10 亿美元以后，他们就会像其他年销售额超过 10 亿美元的企业的 CEO 们一样，把员工培训的工作交给下属去做。但事实证明他错了。为期 8 天的销售店助理经理和销售区经理培训一般都是从布兰克开始，由马可斯结束（其他经理也承担了一部分课）。一年中，他们两人不知会在什么时候走进全美的家得宝销售店视察，并做即席的培训授课。“全美没有其他任何一个行业和一个公司会像我们一样，到了这样大的规模，领导仍与员工坐在一起面对面地传授他们的经营 哲学。”马可斯说，“公司里的一些员工来这之前已在其他大公司干了 25~30 年，他们从来没有见过董事长或总裁。而在这里，我们会花上整天的时间与他们在一起。这似乎难以置信，但这建立了联系纽带从而摧毁了官僚机器，
因为这让员工感到，他们可以随时打电话给我们，因为他们认识我，也认识阿瑟。” 请注意马可斯的话：通过亲自主持员工培训，他们成功地摧毁了“官僚机器”！借助培训，创造了与员工面对面接触与交流的机会，开辟了一条将他们自己的价值观、管理思想、服务技巧直接传送给员工的通道，也疏通了员工向他们传递想法的障碍。
小结
我们都知道沟通的位差效应：来自领导层的信息只有 20%~25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10%，平行交流的效率则可达到 90%以上。 著名的“五项修炼”当中的组织结构扁平化，被众多的研究者误解为机械压缩管理层级并用于指导企业的学习型组织建设实践，给企业组织结构带来巨大的伤害。其实，组织结构扁平化的真谛在于打通沟通障碍，让沟通的路径最短、最直接、最有效。
