前几天在粉丝群里关于表达、汇报的一些技巧：不敢公开发言、说不清楚观点？
其中一个同学表示深以为然，并且自己在最近一次述职报告中，就因为汇报得不好，所以晋升失败了......
正好另一个粉丝最近正在准备述职了，研究了2周的汇报技巧，并且表示略有心得。
但另一个同学就开始了泼冷水：
你太天真了，了解全局的同学都知道，所谓晋升在平时不在汇报，因为管理层其实已经有一个排序了...
述职首先是一次兜底保障，防止“裙带关系”，不能让一些歪瓜裂枣都上位；其次是第一梯队竞争，看谁是高手中的第一；最后才是灰色地带的争夺，但名额有限；
综上，不是说汇报技巧没用，但先得进第一梯队，否则很难晋升的...
显然，这句话对准备述职的粉丝造成了不小冲击，他在群里的聊天也逐渐从震惊变成了抱怨：
既然如此，干嘛还要晋升汇报呢，他们私下升了不就好了？这太不公平了！
所以这不公平吗？
人才盘点
与之类似的还有人才盘点，与述职报告不同的是，他压根不需要员工参与，管理层关着门，就直接将这张表填好了。
正规的团队在每个绩效考核周期，都会由部门负责人或者HR牵头做一次人才盘点，产出物可以是人才九宫格，结论是团队健康度，健康度主要由几部分组成：
梯队健康度，即当前团队规模下，不同级别人数配比应该是怎么样的； 关键人忠诚度，副班长以及几个山头离职意向如何，有无单点（没有副班长自己就是单点）； 关键人适岗性，判断接下来的团队资源应该用以培养谁；
九宫格填写的方式，基本如图所示：
第一梯队超级明星一般占比例的5%； 第二梯队潜力、绩效之星占比为各10%共计20%； 第三梯队熟练员工、中坚力量、待展现者加起来40%； 第四梯队问题员工占比各15%共计30%； 淘汰员工占比5%；
框架出来了，问题就是如何将人填进去，这里各个团队会使用不同的方法，不再赘述。人员全部填入后便可以重新梳理团队资源、团队格局，为下一步工作做准备。
其实，眼尖的同学也看出来，人才盘点的本质依旧是在对员工在排序，只不过他维度更细一点：
事实上，谁该晋升、谁该加薪，都与此表有莫大的关联，他就是管理层的内部排序。
所以，这种当事人都不参与的排序，他又公平吗？
什么是公平
首先回答粉丝的问题：既然如此，干嘛还要晋升汇报呢，他们私下升了不就好了？
事实上，员工的晋升本该管理层决定即可，但真实情况下，他们不是不想，他们是做不到。
因为就算做了基本的九宫格，很多人的工作结果依旧难以准确衡量或者短期内难以准确衡量。
随着目标的复杂性的增加，团队会产生分工，这种分工会导致一些工种离目标比较近，一些工种离目标比较远。
比如，商务、运营离业务较近、产研离业务远一点、行政HR离业务更远，所以在同一件事上，因职位差异造成的好坏，如何评估？举个例子：
在公司级项目中，A同学是前端，B同学是产品，谁更行，谁的工作更有价值？
这里的问题是什么呢？这里的问题是谁来判定、判定的人是否合理、是否公正？
所以，晋升的舞台真实的用法是什么呢，真实的用法是：
在双方Leader都无力撕逼或者继续撕逼要破坏情谊的情况下，让这群优秀，但看上去又差不多的员工站出来，给他们一个相对公平的环境，你们自己去王婆卖瓜，自己去撕逼吧。
只不过所有评委会有个大概的共识：对项目的客观评价。
也就是，他们会共同认为什么项目很屌，很难；什么项目立了大功；什么项目吃了败仗......
参与述职的人，无论你说得如何天花乱坠，只要项目本身不给力，那么是很难给你高分的。
那么，这是否公平呢，这当然公平，因为他首先评价的是项目，在项目的基础上再评价你个人在项目中的表现，最后才是你在这次述职中的表现。
比如：公司两个员工，A在辛辛苦苦做项目，并且加班加点；B在业余时间，便不再关心工作，认认真真学习充实自己。
最终B员工在述职报告中掏出了个技术含量很高黑科技，其技术水平明显优于A，那么谁该晋升呢？答案当然是A。
B当然会认为不公平，因为他专业水平明显比A高啊，于是他愤愤不平，很快找到了更好的工作。
但是，有真实案例显示，就算将晋升机会给了B，他首先不会对工作产生多大的效率提升；其次，他很快依旧找到了更好的工作。
我们要做的是，给A升职加薪，恭喜B。
结语
从整体上看，晋升汇报和人才盘点并非形式主义，而是为了更公正、公平地评估和激励员工的一种科学手段。
通过这些方法，我们试图将对项目和个人表现的评价有机结合起来，确保那些真正为公司做出贡献的人得到应有的认可。
然而，正如前文所述，随着公司规模的扩大，评委对项目的感知会越来越薄弱，项目的意义被弱化，专业能力被凸显，这样可能导致两个问题：
熟悉业务的人难以前行，尽管不断加班却得不到晋升； 对专业能力精益求精的人较容易脱颖而出，但可能缺乏对公司业务的深刻理解。
这些问题在短期内可能并不显著，但从长期来看，会严重影响公司的战略执行效率。
业务骨干得不到认可和重用，会影响团队士气和稳定性。而那些专注于个人成长的人，虽然在专业领域很强，但对公司实际业务的掌握可能不足，导致公司的根基不稳。
因此，真正的高手，不仅要拥有超群的专业能力，还需能将其与具体业务完美结合。
而管理层的责任不仅仅是评估员工表现，还在于如何用好这些人才，通过有效的团队配置和岗位分工，实现最优资源配置。重视专业能力是提升的必要因素，但忽视业务熟悉度则可能是一种致命隐患。
最终，公司应在专业能力和项目认知之间找到平衡，既要重视个人能力的提升，也不能忽视项目和业务的具体表现。只有这样，才能打造一个既稳健又有创新力的团队，从而实现更长远的发展。
管理层的责任在于，不仅要评估，还需负责资源的最优配置。真正的竞争，是专业能力与业务理解的完美结合。
通过这些手段，我们不仅希望做到“晋升在平时”，更希望做到“晋升在公正”，以此来激励每一位优秀的员工，为公司的长远发展注入持续的动力。
公平并不容易，但将专业与业务完美融合，是管理层应尽的责任。
