前言
有一本书，我在购书单里放了很久，一直舍不得下手，那就是绝版的《群体智慧：用团队解决难题》，作者J·理查德·哈克曼。很幸运的是，周天在厦门市图书馆偶然遇到了，赶紧借出来好好读。
在《译者序》中，我们可以看到——
理查德·哈克曼教授先后执教于耶鲁大学和哈佛大学，在团队研究领域具有不可撼动的权威地位，他从事了大量有关工作群体的研究和实践，他所提出的工作特征模型、团队有效性的三个标准以及他所丰富的团队有效性的Input-Process-Output模型都在理论和实践领域得到了广泛的认可和应用。2013年美国心理学会为哈克曼教授颁发了杰出科学贡献奖（Distinguished Scientific Award），这是心理学领域声望最高的奖项之一。
理查德·哈克曼教授
大多数团队都是令人不快的，
我希望团队中的人们过得更好。
本书的内容是最开始定位于为情报系统而写的指导手册，在总结经验教训中，最终成版是有益于那些领导或者服务于任何一个必须在富有挑战性的环境中解决困难问题的团队中的人们。
对于任何一个团队来说，没有“一分钟速成”的万能药方，创建、领导和服务于团队并没有那么简单。每一个团队的每一个当下都是独一无二的，但我们可以从其他团队的经验中总结出一些dynamic，扬长避短。
原书分为“情报工作团队”“六个促成性条件”“对于领导者和组织的启示”三个部分，在整理的过程中，清萤按照个人理解，略有变更关注点。
以下，进入正文。
第一部分：工作团队
1
有效的团队和无效的团队
关键词：
团队动力 team dynamic
团队动力的正负影响团队成员能否充分利用自身资源。与防御方相比，进攻方本身拥有内在的优势。
刻板印象 stereotypes
对其他群体（包括内嵌于团队内部的群体）的刻板印象会使得团队运作过程陷入瘫痪，并严重削弱团队绩效。
团队有效性 team effectiveness的三个评价指标
① 团队完成其工作的努力程度；
② 就其要完成的工作而言，他们所采用的绩效策略是否恰当；
③ 团队在多大程度上充分利用了其成员的知识、技能和经验。
一个案例：红蓝对抗赛
在红蓝队对抗中，红队因为站在与惯常相反的位置上，思考了一堆的极限行为。而正义的蓝队因为处在刻板印象中，暂时没有什么可以聊的——没有严重的意见分歧，也没有试图承担领导角色迹象，任务也没有明显进展。伴随紧张感而来的，是对第三方数据的依赖性和焦虑感，冲突模式出现了（这种模式几乎分裂了整个团队），“替罪羊”也出现了（成员们只能在一个层面达成共识：换掉他指定的领导）。
在这样的对抗中，进攻方只需要做好一件事，对应思考成功所需具备的能力往往更容易些。而防御方则需要考虑所有合理的可能性，因此会更容易焦虑和感到困难。
思维更迭：将防御看做“战略性的停顿”
“好的防御是部署你的力量，使得你的对手不得不选择他们最不愿意的那个地方进攻”，当我们可以重新组织自己的任务，迫使对手“用他们的左手玩”，让他们处于“防守”地位，那么我们就在动机和战略方面占据了先机。
团队塑造：识别并恰当运用团队成员的特长
团队成员的组建之初，人们的加入往往基于他们在组织中的“角色”，而不是他们的所知、所能。在“求同”“存异”的过程中，团队关注了所有成员共同拥有的东西，却忽视了单个成员所拥有的专业技能或者信息。
“他们口袋里有什么并不重要，他们脑袋里有什么是最为关键的”，很多时候团队成员并不知道各自的所知所能，而是更多关注他们所隶属的组织。“在充满冲突的群体中，需要关注冲突的真正原因是什么，特别是当这些冲突源自群体内的刻板印象时”，只有团队成员打破来到团队时所抱有的成见（刻板印象），聚焦于团队的真正现实，团队的dynamic才真正开始流动。
超越偏见：设计既适合任务+情境的绩效策略
进攻方和防守方的团队构建的区别源自团队的基本特征、团队的任务和工作环境。要从团队共建和获取支持的方式等方面的缺陷来思考，关注那些基本特征而不仅仅是团队成员之间的关系和他们完成工作的方式。
4D团队教练以AMBR模型来标识注意力的焦点管理，它对应四个维度——
Attention 注意力
Mindset 心智模式
Behavior 行为
Results 结果
从“我们如何准确地预测进攻方准备做什么”到“如果我们拥有他们的能力和资源的话，我们可能做些什么”，注意力的转变，带来了团队关注点的重新定位——将注意力集中在那些更有分析价值的信息上。通过“有限制的头脑风暴”，团队需要考虑的可能途径被大规模缩减，信息的收集变得更加有效也更有智慧。
不同的团体，具有不同的合作形式。
