第二章
什么时候使用团队
什么时候不使用
当大量知识、目标、经验以及创造性的想象进行复杂的融合时，它们会奏响自己的乐章。
我们以一种合作的方式做事情，而且有很多自由，大家的想法都很多……但是，当面对实际的一句一句的小说或者故事的撰写时，我看不出来如果很多声音同时发表意见的话你怎么可能完成写作。
对于任何一个团队来说，没有“一分钟速成”的万能药方，创建、领导和服务于团队并没有那么简单。每一个团队的每一个当下都是独一无二的，但我们可以从其他团队的经验中总结出一些dynamic，扬长避短。
《群体智慧：用团队解决难题》的第二篇笔记，来自原书第二章《什么时候使用团队，什么时候不使用》。继续叨叨...
团体和团队
当任务来临时，并不是一定需要组建一个团队来解决问题。尽管团队有很多的潜在优势，但团队也有真实和大量存在的不足。
什么时候使用团队？
只有在原因充分的时候使用团队，而且这些原因应该是可以明确说出来的。太多团队是被不假思索地或者完全是出于习惯才被组织起来的："这个问题很有意思，"有人说，“让我们组建一个特别工作队来研究一下，”于是又一个根本没有必要的团队就这样形成了。
因此当你感到有一种创建团队的冲动时，请问一下你自己：为什么我们确实需要一个团队？是不是工作所需要的资源不是单个个体可以提供的？或者是因为我们需要多样化的技能和视角来完成工作？或者是我们需要灵活性从而能够与快速变化的环境保持同步？或者是因为你想提供这么一个环境，这样个体成员可以通过与他人的互动来锻炼他们的个人能力？如果上述原因都不符合，可能根本就不需要投入额外的精力和管理上的关注以创建及支持一个团队。
问问自己：
✿ 我们所说的“团队”到底是什么？
✿ 什么时候你一定要使用“团队”来完成一件事情，什么时候绝对不要使用团队？
✿ 在什么环境下你应该创建什么类型的团队（比如下述七种类型）？
✿ 为了评估一个团队运转得怎么样，你应该在这个过程中监控哪些信号？
众包和群体估计（ collective estimation )
当你确信存在解决问题的方案，但是你不知道到哪里才可以找到这个方案时，就可以采用众包的方式；
当每个人都对某件事情可以有一点点贡献，但是没有一个人拥有很多信息时，可以采用群体估计的方法。
不同的团体，不同的合作形式
上图的具体点是主观的。事实上很多形式的合作并不落在这些点上，而是它们之间的位置上。更为重要的是，随着时间的推移，团队可以自然地从一种合作形式发展为另一种。
了解一个团队处于该连续体的哪个位置至少是有意义的。当团队需要完成的工作目标和可以参与工作的人也被确定后，团队的发展方向也可以被纳入考量。
尤其是图的右半边，团队成果的工作质量与参与者如何一起工作高度相关。
以下是7种具体的团队合作形式——
1、兴趣团体（communities of interest）
提供了人们就共同感兴趣的问题交流思想和体会的平台。界定更加宽松。虽然其中的成员可能永远都不会谋面，但他们讨论的话题对于某些参与者来说正好可以激发他们有关的思想或观点。
2、实践团体（communities of practice）
团体的成员的确就他们的组织工作进行交流，尽管参与该团体并不是实际的工作职责。当团体成员遇到特定的棘手问题，不知该如何处理时，该团体或许可以提供一些社会支持和具体的指导。
随着互联网的联系增加，这类团体开始跨越国家以及组织边界变得越来越常见，也经常十分臃肿。后续如何发展，有待进一步考量。
3、自然合作（emergent collaboration）
面对没有既有的组织方式的情况，这些个体出自我决定是否做这件事。他们彼此保持联系并达成这样的共识：即没有首先来自其他机构的相关人员的提醒和请求，那么政策和实践就不需改变。
4、共事群体（coacting group）
一群人同时工作，但是却不对同一个工作成果负有共同的责任。可能是当一个巨大任务被拆分后，这些单独的个体参与者就成为了一个共事群体。这些参与者可能以非正式的形式讨论他们的工作并彼此寻求反馈，但他们的工作主要靠自己。每个个体完成自己的那一部分工作之后，这个群体的管理者将所有的成果整合在一起，然后交给客户。
共事群体很难产生集体协作的成果，因为他们并没有一个共同的任务。
成员们需要可以熟练地反馈，且避免群体庞大的“搭便车”现象，以免损伤绩效。
5、分布式团队（distributed teams）
群体对于最终产品是承担责任的，但团队成员并不进行面对面的互动。相反，他们主要依赖于、而且有时完全依赖于，电子的方式进行沟通和合作。
这种团队拥有一项共同的任务，但其成员却分散在不同的地区和时区。他们可以在自己选择的时间里，运用信息和沟通技术交流彼此的观察、想法和反应。
这类团体可以更大、更多样化，并且整体而言，知识更为渊博。但这类团体并不是万能药，与面对面团队相比，需要占用更多的时间、信息的交换更少，对错误的识别和纠正更难，从而导致更低的满意度。因此，要求对这类团队的结构和管理给予特别的关注。
6、项目团队和特别工作队（project teams and task forces）
组建是为了在某个截止日期之前完成一项具体的任务。任务完成，团队解散。
7、半永久型工作团队（semi-permanent work teams）
有既定的任务，该任务在无限的期间内都属于特定团队的责任。半永久型团队的成员随着时间的推移会发生变化，但是团队本身会一直存在直到它被解散。
五种常见的团队类型
如果一项工作真的应该分配给一个团队，那么应该使用什么类型的团队呢?
正确的选择取决于对下述两个问题的回答：
1. 该项工作的责任和义务将由整个群体承担，还是由每个单独的成员承担?
2. 群体成员需要实时互动，还是群体成员可以按照自己的节奏在自己的地方完成工作?
如果你准备创建一个团队，那就应该创建一个真正的团队，而不是一个名义上的团队。五种常见的团队类型包括：外科手术团队、共事群体、面对面团队、分布式团队和沙丘团队。
外科手术团队（surgical teams）
后果的责任和义务主要由一个人承担，即主刀医生。但是要完成该项工作要求所有成员实时的互动合作。
Brooks提出，软件开发团队应该构建得像一个外科手术团队，在其中团队成员紧密合作，但是其中的某个人主要为团队的成果质量承担责任。
像外科手术团队一样的情报团队中的成员角色是为团队的领导人提供他们可以提供的所有信息和帮助。当团队的任务要求特别高水平的个体的洞察力、专业能力或者创造性，但任务所涉及的范围太广以至于一个人难以单独完成，就需要这样的团队。
有些分析评估工作也是这样的类型：要求多个团队成员投入大量努力，但最终由一个人撰写报告，然后由团队同事检查。
面对面团队（face-to-face teams）
（相对于分布式团队）当创造一个高质量的产品要求具有专长互补、经验和视角多样化的成员的密切合作及实时贡献时，建议使用面对面团队。
沙丘团队（sand dune teams）
是动态的社交系统，拥有流动的而不是固定的构成和边界，就像沙丘随着风的变化而改变数量和形状，随着外在的要求和需要的改变，在一个大的组织单元中不断形成和再形成大小不一及类型各异的团队。
沙丘团队运作的组织部门往往比较小（可能小于30个成员），并且拥有相对稳定的成员，所以可以有一些部门的规范和程序的形成以促进团队的组建和再组建过程平稳且有效。比如医院的急救室、危机处理中心、某个为高层决策者提供经济分析的小部门...都是沙丘团队。
