16000字BLM深度溯源：塔什曼教授亲述战略动态能力与IBM实践

众所周知，BLM业务领先模型这套理论和方法的魅力不仅仅来自于华为的深度应用与推广，更源自于其自身理论的正统性和严谨性。BLM的诞生与两本著作密切相关:

一本是《创新跃迁》 (Winning through Innovation)，另一本是《发现利润区》(The  Profit Zone) 。

其中《创新跃迁》一书中的“一致性模型”(the Congruence Model)就是BLM的基础架构原型(如图所示)。

很有幸，我们溯源到了一篇2007年发表在《加利福尼亚管理评论》（美国伯克利加利福尼亚大学的期刊）的经典文章，其中一致性模型理论的原创哈佛商学院塔什曼教授Michael L. Tushman、时任IBM市场与战略高级副总裁J. Bruce Harreld与斯坦福商学院教授Charles A. O’Reilly III的战略对话。

这场对话，也揭示了BLM在IBM应用的场景与价值，尤其是凸显了其助力IBM当时的发展周期中构建战略动态能力的价值，这对于溯源BLM在企业战略管理体系中的应用有着很好的借鉴意义，避免只拿到了华为DSTE的“药”，但并没有真正“把脉和精准诊疗”，学了华为的“形”，但却没有掌握其精髓。

也需要向读者声明，这篇文章（2007年发表，回顾的是IBM从产品到解决方案转型的关键历程）核心探究的是IBM是如何运用BLM的动态能力构建的战略思想来实现曾经的转型。

但历史总是惊人的相似，任何一个企业都难以逃脱“成功悖论”（BLM方法论的底层理论假设），在成功经历了解决方案转型的历程后，曾经的云技术迭代周期，IBM再次陷入了成功者的巨大惯性中，难以再次调动动态的战略能力，这个百年的科技巨头仍旧处在转型的漩涡中。

经历了多次转型的百年巨头尚且如此，当下中国仍未经历多轮周期的企业更值得借此文章进行自省。全文16000字，细细品读，我们会逐步品味到BLM业务领先模型方法论更底层的理念假设，也总会找到对企业战略到执行更底层的本质思考！

20世纪90年代初，许多华尔街分析师已经将IBM视为一个失败的公司：其股价跌至1983年以来的最低点。1992年，IBM失去了超过60,000个工作岗位，尽管John Akers（直到1993年的CEO）努力进行转型，但公司仍在失败。

1993年郭士纳Lou Gerstner接管时，服务部门的收入仅占总营收的27%，软件部门都不存在。到2001年，服务和软件业务分别达到了350亿美元和130亿美元，合计占总营收的58%。IBM的市值从1993年的300亿美元增加到1730亿美元，股价上涨了7倍。在那之后，彭明盛Sam Palmisano担任CEO期间，IBM继续这一辉煌的转型，如今IBM的营收达到了910亿美元，其中超过70%来自软件和服务。

在20年的时间里，IBM从成功到失败再到成功；从一家技术公司转变为泛解决方案提供商，也许成为了开放系统和按需能力的新时代典范。与其他伟大的技术公司如施乐、飞利浦和宝丽来未能获取到它们的创新收益不同，IBM已经能够将其智识资本转化为生命科学、汽车和银行等多样化的业务——并在这一过程中获得了丰厚的利润。

这是如何发生的？

虽然IBM的崛起、衰落和转型的故事在其他地方已有详细记录，但这个故事中有一个部分是必不可少的，且没有得到广泛的认可——一个关于战略和执行的故事，以及IBM的战略过程如何将两者联系起来。这是一个关于如何将当前战略中的热门词汇“动态能力”变为现实并帮助公司在大型计算机等成熟业务中取得成功，以及如何进入数字媒体等新业务的案例。这是一个关于理论与实践如何结合以开发对商业有用的新洞见，并产生关于战略新思考的课程。

为了说明动态能力如何帮助IBM成功，我们首先简要回顾一下当前关于战略的思想——以及为什么动态能力是对旧战略框架的改进。然后，我们描述了公司面临失败的经历如何促进了IBM业务领先模型的演化，以及如何设定一系列相互关联的战略过程，包括深入研究、新兴商业机会、战略领导力讨论会和公司投资基金，如何由IBM的战略小组管理并涉及到25,000名高管，帮助140个地理区域中不断变化的竞争对手和技术中识别和捕捉机会。

这个过程虽然远非完美，但用前CEO Gerstner的话来说：“帮助大象跳舞”。

01.战略：为什么如何重要——却经常失败

我们假定经常阅读商业报道的读者，以各种方式深谙了战略和竞争优势的逻辑。我们接触过五力模型、核心竞争力、SWOT、“竞合”以及无数关于领导者如何帮助企业发展壮大的框架。作为对缺乏战略背景知识的部分读者的补充说明，战略的本质包含在一个单一问题中：

“战略管理领域的基本问题是企业如何实现和维持竞争优势。”

这个基本问题在过去一个世纪里一直困扰着管理者和学者。这种关注程度可以通过“战略”关键词的检索结果来说明：学术文献中有超过四百万次引用，亚马逊有超过49,000本标题中包含战略的书籍，谷歌上有8亿次搜索点击。从这种兴趣可以得出两个明显的结论：首先，战略显然很重要；其次，鉴于不同的战略方法，似乎没有关于战略“如何”工作的共识——尽管对术语的定义有很好的共识。

战略通常指企业为实现其目标而采取的计划和行动。它同时是一个通过制定计划分配资源的过程，以及识别实现目标所需行动的过程，反映了管理层对企业资产和地位的理解，以及面临的外部力量。在最基本的层面，战略是关于做出高质量的决策并在这些决策上执行得当。

不幸的是，理论上看似简单的过程在实践中却并非如此。

使这个看似简单的概念过程变得如此困难的一件事是竞争和变化的不确定性和复杂性，特别是在快速变化的市场中。

为了赢得竞争，管理者需要能够扫描环境，识别相关的机会和威胁，设计能够以竞争对手无法轻易模仿的方式满足客户的响应，最后，确保这些计划得到实施，即使企业在各种地理区域和市场中竞争，以及在成熟业务和新兴业务中。

然而，捕获和提炼相关信息并不是大多数高管团队的本能。正如既是战略理论家又是CEO的David Teece所指出的：

“识别或发展机会的技能与从‘利用’机会中获利所需的技能不同。”

战略是关于理解市场和技术的演化和转型，以及执行计划的能力。有趣的是，最引人注目的证据是，一些企业从未看到威胁，或者更常见的是，无法快速改变以避免它们。多年来，西尔斯Sears的高级管理层拒绝相信沃尔玛Wal-Mart是竞争对手或威胁。大型综合钢铁制造商，如伯利恒钢铁公司，对小型钢铁厂和Nucor的崛起不屑一顾，结果20年后发现自己破产了。知名的例子还有，1977年，DEC的创始人兼CEO Ken Olsen说，“没有任何个人需要在家里拥有一台计算机。”具有讽刺意味的是，在1998年，挣扎的DEC被卖给了康柏，一家家用计算机公司——而康柏反过来又被惠普收购。在1990年代，主流半导体制造商对“无晶圆厂”半导体企业的崛起不屑一顾，说出“是男人就应该拥有晶圆厂”。

当然，事后一切都更清晰，但不幸的事实是，我们往往无法提前知道在哪里下注。

战略是一个假设测试过程的一部分，在这个过程中，企业下注并探索新技术和市场，发展新的能力，即使持续在成熟业务中利用现有能力。

1.1 从“五力”到“动态能力”：战略思想的演化

战略理论层出不穷，构成了前面提到的四百万次引用的基础。学者们发展了四个主要的理论范式来思考战略。

首先，是迈克尔·波特著名的竞争力量框架，其中竞争优势来自于企业为创造对竞争对手的防御地位而采取的行动——例如，通过建立强大的进入壁垒。在这个框架中，管理者面临的战略问题是一个行业结构、进入威慑和定位的问题。

第二，是资源基础视角的战略，竞争优势来自于难以模仿的企业特定资产，可以用来捕获租金——例如，通过强大的知识产权、规模经济或主导品牌。在这个观点中，利润来自于拥有较低的成本或更高的质量（例如，通过高效的供应链或运营卓越）、创新产品，或客户洞察力，使企业能够以竞争对手无法的方式理解和满足客户需求。这两种观点主要是静态的，强调在单一时间点的竞争。

第三，种独特的战略理论方法强调战略冲突方法，使用博弈论工具来建议企业如何智胜竞争对手。这种方法的重点是采取战略举措，例如在产能上进行不可逆转的投资，以影响竞争对手的行为。例如，英特尔在退出半导体存储器业务、要求成为单一来源供应商、拒绝许可他们的设计，并宣布产能扩张以向潜在竞争对手发出他们的承诺时，表现出了大胆。同样，当诺基亚选择剥离除电信以外的所有业务时，它向竞争对手发出了其对单一行业的承诺信号。

最近，战略研究开始强调第四种方法，动态能力，它建立在核心竞争力的概念上，但关注管理层在构建和适应这些能力以应对快速变化的环境方面的作用。

这一发展是由认识到许多成功或占主导地位的企业未能维持他们的绩效，因为市场和技术发生了变化（想想Memorex、RCA、泛美航空或Sears）。尽管拥有资源，这些企业未能适应变化的状况。基于动态能力，持续的竞争优势来自于企业利用和重新配置其现有能力和资产，对客户有价值但难以被竞争对手模仿的方式。

动态能力帮助企业感知机会，然后通过成功地重新分配资源来抓住它们，通常是通过调整现有能力或发展新能力。与以前主要是静态的战略框架不同，动态能力明确承认，随着市场和技术的发展，企业需要通过重新分配资产和学习新技能进行调整。

例如，在20世纪90年代，江森自控主要是美国汽车制造商座椅的制造商。他们的独特胜任力在于制造和他们与汽车公司的关系。认识到这是一个竞争日益激烈、不太可能占据主导地位的市场，他们投资设计和合作技能，使自己能够进入设计、工程和电子集成等高利润业务。他们适应并扩展了在座椅制造和与汽车公司关系方面的能力，从而实现企业转型。在1995年到2002年之间，股东回报提高了400%。

适应和扩展现有胜任力的实力区分了动态能力与其他战略框架。这种实力对高管层提出了两个关键任务。

首先，他们必须能够准确感知他们的竞争环境的变化，包括技术、竞争、客户和监管的潜在变化。其次，他们必须能够对这些机会和威胁采取行动，能够通过重新配置有形和无形资产来抓住它们以应对新挑战。

这两种基本能力是企业随着时间的推移生存和成长的核心，代表了动态能力的本质。“全球市场的赢家是那些能够展示及时响应和快速灵活的产品创新，以及有效协调和重新部署内部和外部能力的管理能力的企业。”

在IBM的语言中，这要求领导者既具有战略洞察力又具有战略执行力。两者缺一不可，因为市场在不断变化。如果一个企业拥有资源和胜任力，但缺乏动态能力，它可能会在短期内获得竞争优势，但在面对变化时不太可能持续。

每种战略方法都试图解决企业如何通过发展有用的特定技能或以客户愿意付费且竞争对手无法轻易模仿的方式，定位自己来超越竞争对手的难题。虽然早期的战略方法主要是静态的（例如，发展一个位置优势并保护它），但动态能力强调了组织随时间变化和在新兴和成熟业务中竞争的必要性。

1.2 从理论到实践：为什么战略思考有时会失败

尽管战略理论在制定时可能很优雅，但在实践中往往不那么有用。许多组织中所谓的战略常常包括三孔活页夹、幻灯片，以及歌舞剧一样精心编排的年度会议——日本企业的做法，那些未能扮演角色的人往往遭受与剧中恶人相似的组织命运。

更糟糕的是，许多战略家，特别是发展理论的学者，通常不希望涉足成功执行所需的无数细节。因此，在许多组织中，战略家和运营高管之间存在一道鸿沟。传统战略规划小组未能制定可执行计划，常常导致一些企业放弃战略规划部门。还有，及时的战略洞察往往被负责执行的各直线高管忽视。

更复杂的问题是，许多组织的战略规划和评审过程是年度进行的——技术、客户需求或竞争并不遵循这种不变的时间框架。在快速变化的市场和技术中进行年度规划的企业总是落后的。更糟糕的是，在竞争激烈的市场中，许多运营经理没有时间进行好战略所需的反思和分析。

IBM过去十年的奇遇生动地说明了这些危险——并提供了可能的解决方案。

02.成功、失败和成功：在IBM加强战略

直到20世纪80年代中期，IBM享有计算机行业销售额的40%和利润的70%。到1990年，IBM的销售额是其最接近竞争对手的五倍，但增长已放缓至不到6%。1991年，他们的股价跌至1983年以来的最低点。从1986年到1993年，IBM支付了$280亿从工资单上裁掉125,000人——此前70多年从未有过裁员。

1993年1月26日，在灾难即将来临之际，CEO John Akers辞职。经过七个月的寻找，Lou Gerstner被任命为CEO——IBM历史上第一位外来者。《商业周刊》的一位记者将Gerstner的任命描述为“当今美国企业最艰难的工作”，反映了当时的处境。

在描述IBM为何失败时，Gerstner观察到，“在这家公司发生的事情不是上帝的行为，某种从天而降的神秘圣经瘟疫。很简单，有人夺走了我们的业务。”更令人震惊的是，在审查IBM的战略后，他得出结论：

“公司并不缺乏聪明、有才华的人。问题根本不是技术性的。它有塞满抽屉的致胜战略，然而，企业被冻在原地……在我看来，根本问题在于执行，战略就是执行。”

IBM所缺乏的不是预见威胁和机会的能力，而是重新分配资产和重新配置组织以应对它们的能力。

在1990年代中期稳定企业后，Gerstner这样描述IBM对未来的赌注：

“我们的赌注是在未来的十年里，客户将越来越重视能够提供解决方案的企业——这些解决方案整合了来自各种供应商的技术，更重要的是，将技术整合到企业的流程中。”

执行这一战略所需的核心竞争力是整合系统以解决客户业务问题的能力——开放中间件（允许应用程序跨各种平台使用的软件）和服务是关键。在评论IBM这个传统硬件企业能否进行这种转型时，Gerstner说：

“服务完全不同。在服务中，你不是制造一个产品并出售它。你出售一种能力……一种你无法获取到的能力。”

胜任力嵌入在围绕协调、学习和转型的组织流程或例行程序中。对IBM来说，意味着需要在技术和质量方面的现有胜任力基础上，提升服务客户的能力，基于客户需求整合组织，从一个伟大的产品公司转变为解决客户问题的公司。

在旧IBM中，Gerstner观察到“（我们的）所有能力都来自于商业模式，这种模式已经与市场现实严重脱节。”改变意味着颠覆IBM的历史和毛利润率的雪崩，因为他们进入了服务业，但他也很乐观：

“历史表明，真正伟大和成功的企业都经历了常态并时而困难的基础业务更新。”

自2002年以来，Gerstner的继任者Sam Palmisano继续将IBM转型为“按需企业”，使用先进的计算机和软件技术加快企业内部知识流动，帮助高管立即应对变化。这涉及到提供开放架构、集成流程和自我管理系统——销售计算服务，而不是计算机。这要求围绕客户需求对企业进行转型。

例如，在与美国邮政服务的合作中，IBM开发了优化邮件处理和运输的软件，同时与波音合作创建网络中心战产品技术。他们还与梅奥诊所合作进行基因分型方面的突破性工作，并与Bang & Olufsen开发电子药盒。在IBM内部，这要求企业重新整合自己，汇集专家解决客户问题——不仅仅是销售产品或服务。

然而，这一转型最重要的元素是IBM对战略洞察力和战略执行力的彻底转变，体现在企业如何制定战略上。

2.1 IBM如何制定战略

直到1999年，IBM的战略过程看起来和其他大型、复杂的组织差不多。监测技术发展，偶尔进行深入研究特定问题的项目，最重要的是年度战略审查过程，由业务部门负责人准备并向高管小组介绍他们的计划。

这份战略文件声称描述了部门所在市场的动态（例如，竞争对手的行动，技术变化）以及对业务的财务影响。这些单独的文件将被整合为IBM所谓的“春季计划”。

1999年，情况发生了变化。在准备这些审查会议之一时，Gerstner阅读了其中一个业务部门的战略计划。他对看到的感到恼火，把战略文件扔到战略高级副总裁Harreld的办公桌上，问道：“你负责战略吗？这玩意儿连打印纸都不值。”基于对Gerstner的了解，Harreld回答说：“恕我直言，这不是我们真正做战略的方式。你肯定不知道，这份文件实际上是业务部门负责人写的？”Gerstner停下来，反思了一会儿，并承认在他作为集团高管的时间里，也没有写这些文件。它们被指派给一个参谋专家，并没有反映竞争格局的现实。

在1990年代，IBM内部有400多名战略规划师，他们的主要角色是质疑总经理的思维。现在的规划过程，是一个为满足高管层需求的参谋任务，而不是对业务需要做什么以保持竞争力的准确反映，当然也不是行动蓝图。

在讨论了IBM当前战略评审流程的劣势和市场现实后，Gerstner告诉Harreld去思考如何设计一个引人注目的重大变化，来使战略在IBM变得更有价值——能够反映业务的现实和复杂性，并使高管层在感知环境和抓住机会的真实过程中作出响应。

它现被称为“IBM业务领先模型”（见图1），包括战略洞察过程（战略意图、市场洞察、创新重点和业务设计），旨在系统地识别机会，以及战略执行（人员、结构、文化和流程的对齐），旨在通过确保每个战略举措都有一个相关的执行计划来抓住机会。

通过这种方式，IBM业务领先模型反映了感知和抓住机会的两个基本动态能力。

图一. IBM业务领先模型

从这个角度，如果战略不改变企业在市场上的行动，它就不重要，只是“一堆图表”。

战略不是关于如何击败竞争对手，而是了解客户的需求并移除实现的障碍——击败竞争对手是次要的。这是准确评估机会的能力与实现所需的行动能力之间的连接。

在IBM这种大型、复杂和地理分布广泛的企业中，将战略视为年度的、自上而下的过程是不现实的。

为了取得成功，IBM认为该过程必须帮助部门经理参与并胜任战略制定过程。这个过程的核心部分是，让最了解当地市场的人在业务部门层面制定战略，但也要有一个过程，让总经理愿意在需要的时候举报并寻求帮助。

在旧的制度下，年度战略审查过程产生了一种“我们vs.他们”的思维模式，高管人员试图在业务线计划中找出漏洞，坦率的部门经理得不到激励。此外，在战略评审中，对他人不足的批评加剧了领导者在战略上的保守倾向。

在新体系下，战略的本质是“有纪律的、基于事实的对话”。现在，IBM有25,000多名总经理参与了战略的制定和执行。

2.2 IBM业务领先模型

“缩小差距既需要战略来评估机会并设计业务来解决它们，也需要执行来评估和构建组织交付市场结果的能力。”——Bruce Harreld，高级战略副总裁，IBM

如图1所示，IBM业务领先模型强调总经理的作用以及战略和执行之间的相互依赖性。战略由领导者的不满和对当前和期望绩效之间差距的感知激发。

在BLM模型中，要么是绩效差距（预期和实际结果之间的不足），要么是机会差距（当前业务结果与通过新业务设计可实现的结果之间的差异）。

总经理以明确的业务负责人、量化差距的财务指标和解决它的具体时间框架来定义它们的差距（图表二提供了几个例子）。填补差距需要战略洞察力来评估机会和威胁，以及战略执行力来建立交付市场结果的能力。

图表二：业绩和机会差距

2.2.1 战略洞察

如图1左侧所示，战略制定强调四个相互关联的科目：战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计。虽然这些科目对组织战略家来说都很熟悉，但IBM强调这些元素之间的相互依赖性是成功战略制定的关键。

战略意图为组织设定了总体方向和目标。这个声明为实现战略优势设定了优先级，并定义了所有后续分析工作的范围。例如，Palmisano在2002年宣布IBM将成为一个“按需企业”，使软件组织开发面向服务的架构（SOA）以使软件更具适应性，咨询组织强调业务组件建模，以帮助客户更容易地使用IBM服务。没有明确的战略意图，就很难为市场洞察和业务设计生成全面的事实基础。

市场洞察涉及了解客户需求、竞争对手动向、技术开发和市场经济性。这是一个事实收集和分析工作，其目标是详细说明市场正在发生什么，利润如何转移，以及对IBM业务的影响。这类活动通常是所谓的战略定义。它通常包括深入理解客户的经济驱动因素（收入、成本、经济模型），并导致针对特定买家需求的价值主张。例如，分析可能揭示推动客户收入、降低成本或更有效使用资产的机会。例如，IBM认识到客户想要购买解决问题的解决方案，而不是IT基础设施，使他们开发了外包解决方案。

创新焦点挑战总经理在设计和实施战略时积极实验和挑战他们的思考，包括从广泛的来源获取想法，创建试点和实验以塑造行业变革。

创造力不仅在新产品和新服务上得到鼓励，而且在运营和商业模式创新上也是如此。大多数创新呼声隐含地集中在新产品开发，但研究表明，商业模式创新可以为股东回报做出更多贡献。例如，亚马逊、戴尔、GEICO、苹果iTunes和沃尔玛的成功不是因为“新”产品，而是通过商业模式创新。IBM的商业模式创新是支持开源软件，将IBM知识产权公之于众，以及开发工程与技术服务业务，这是一个新的2亿美元的服务业务，IBM技术专家帮助其他企业设计产品和服务。

业务设计基于从上述三个元素中获得的外部洞察，并指定业务将如何进入市场。业务设计涉及五个关键问题，回答业务战略：“我们将如何竞争？”

虽然战略洞察的这些组成部分是全面的，但对IBM来说并没有新颖或独特的地方。大多数具有成熟战略方法的组织都会涉及到相同的领域。在IBM，这些元素之所以有用，是因为强调互补性——确保它们一致并协同工作。

如果市场洞察做得好，但业务设计没有反映这一点，战略可能会失败。同样，如果业务设计强大，但基于不充分的市场情报，也很可能失败。这个过程在IBM的独特之处，总经理的职责是既要进行严谨的分析，又要将这种洞察力与执行一致地连接起来。

2.2.2 战略执行

图表1的右侧说明了总经理执行战略计划所需的元素。战略制定过程以明确的业务设计和所需资源的分配结束。实施从对当前组织对齐和能力的诚实评估开始——识别错位并指定需要采取的步骤进行纠正。基于业务设计，执行侧重于对齐四个关键组织元素，以确保业务能够实现战略意图：

关键任务和流程：这些是交付业务设计中指定的价值主张和活动范围所需的关键成功因素。它们是从客户的角度来看增加价值所需的具体任务和相互依赖性。在DaVita，一家提供肾脏透析服务的30亿美元公司，两个主要的关键成功因素是运营卓越（以控制成本并确保遵守政府法规）和客户满意度（帮助患者获得更好的健康结果并吸引具有私人健康保险的更高价值患者）。识别这些关键成功因素是组织对齐的原因。换言之，如果关键任务不清楚，就无法评估组织对齐是否会帮助或阻碍战略的执行。

正式组织：这些是指导、控制和激励个人和团体执行单位关键任务所需的明确结构、指标和奖励。提出的问题是“当前的正式组织是否促进了所需关键任务和相互依赖性的完成？”例如，IBM复杂的矩阵结构被确定为在新市场中快速调整的障碍，因此开发了新的组织设计以促进探索。

人员和技能：单位是否拥有执行关键任务所需的人力特征、能力和竞争力？人们是否积极投入？例如，IBM的一个基于技术业务部门意识到他们的产品在新的消费者市场中有巨大的潜力，但在制定他们的策略时发现他们缺乏新细分市场中所需的营销能力。

文化：现有文化（对人们行为的期望）是否支持关键任务的完成？鉴于新的业务设计，是否需要新的行为来交付价值主张？IBM的一个部门在稳定市场上以技术卓越竞争，宣布了一个新的增长计划，强调主动性和冒险精神，却发现主导文化极度规避风险。总经理意识到要成功需要单位文化的显著转变。

业务单元的表现是拥有正确战略以及这些四个组织元素之间的对齐或一致性的结果。战略的成功执行在很大程度上取决于这种对齐。

然而，有时被忽视的是，每当战略发生变化时，现有的组织对齐几乎总是需要改变。IBM业务领先模型迫使直线经理明确诊断当前与所需的组织对齐，并确保这些变化由高管团队作为他们新战略的一部分进行。现有的组织架构反映了旧战略，除非管理层积极重新对齐他们的业务以反映新战略，否则执行将受到影响。

2.2.3 IBM的动态能力

Palmisano的“按需业务”活动正在将IBM从一组传统的孤岛（例如，硬件、软件和服务）转变为一个围绕客户需求提供解决方案的整合结构。要使这种新方法有效，整个IBM企业战略小组的角色需要改变。如果该小组所做的只是管理年度战略流程，那么对于直线经理来说，它们将基本上是不相关的——只是另一个浪费宝贵资源的参谋职能。要成功，战略小组需要帮助业务领导获得战略洞察力，并帮助他们根据这些洞察力采取行动，总经理需要参与整个过程。

在旧模型下，IBM的战略部门完全由具有强大战略洞察力制定技能的战略规划专业人员组成。然而，由于这些专业人员很少经营过业务，他们的执行能力非常有限。

今天，战略组织中有三分之二由成功的总经理组成，他们加入团队18至30个月。这些高管为战略团队带来了宝贵的运营技能，他们的存在将部门以前学术性的规划文化转变为更加以行动为导向的文化。作为回报，这些总经理发展了更好的战略技能，从而更好地分配下一级直线管理任务。

图三. IBM的战略过程

为确保战略过程提供洞察力以感知机会，并执行所需的资源重新分配和组织重新配置，已经发展出一套补充机制。图3中显示的上述活动包括旨在感知新机会和通过重新分配资源和重新配置组织来抓住机会的行动。

在Jim March的术语中，这些活动促进了“探索”和学习。“利用”同样重要，并且是通过现有组织完成的——有时在企业内部被称为“纪律机器”。

IBM战略方法的显著之处不在于他们做什么，而在于他们如何做。图3中显示的每个元素都可以被竞争对手复制，难以复制的是这些活动以集成的方式实施。

图4说明了上述活动如何映射到感知和抓住机会的动态能力上。

图四. IBM的动态能力

2.3 感知新机会：战略洞察

技术团队每月开会，评估市场准备情况和新兴技术的潜力。该团队利用IBM Fellows和杰出工程师的深厚专业知识。决策可能是加速投资或取消项目。

战略团队也每月开会，审查现有单元战略的市场结果以及探索新的增长领域。决策可能是新市场进入、对现有业务计划的调整或完全退出业务。这个团队由跨领域的总经理、战略高管和其他关键职能领导组成。

整合与价值团队是由CEO和高管人员每年选出的300名关键领导组成的小组，他们负责通过企业范围的举措整合IBM。这些举措被称为致胜措施，是企业范围的战略活动（例如，需要跨组织相互依赖的问题）。每个举措都有指定的领导者，并经常使用“深入研究”过程。结果每季度向整个整合与价值团队报告，并以简化形式向整个公司报告。

深入研究是一个结构化的过程，通常由面临绩效或机会差距的总经理发起，并由运营单位和战略小组共同负责。这是一个密集、集中的过程，其中主题（例如，新技术或竞争变化）被详细审查。这个过程具有高度的分析性并基于事实，它通常导致战略决策，要么追求市场或技术，要么改变战略，要么退出市场。这些工作有意地不按照预设的时间表进行；工作将持续进行直到所有问题都得到回答，决策清晰，对组织模型的必要调整被清晰地界定。

这些过程有助于确保对竞争环境的持续审查，直线经理也参与到这一活动中。例如，深入研究通常由面临问题的业务经理提出。技术团队提供了一种将技术进步与业务需求联系起来的方式。战略团队确保战略和执行的动态调整及时进行。致胜措施提供了一种沟通和集中组织关注企业范围举措的方式。感知机会的主要能力是在高度不确定的条件下做出高质量、无偏见的投资决策。这四种机制提供了一种多方面的方式来持续监控和评估变化，明确的决策过程，以及支持这些决策的资源分配能力。

2.4 抓住新机会：战略执行

除了帮助识别机会的机制外，IBM战略过程还有一套机制，通过重新分配资源和在需要时重新配置组织来帮助抓住机会。关键是能够在市场和技术变化时重新组合和重新配置资产和结构。除了上述也有助于抓住机会的整合与价值团队和获胜游戏之外，还有三个强大的机制，确保了Teece所称的“资产编配”。

新兴商业机会（EBO）是一套旨在使IBM能够解决新商业机会并推动收入增长的集成流程、激励措施和结构。EBO流程始于认识到成熟、稳固的业务需要与新的、探索性的业务不同地运作。要成功，新兴业务有不同的关键成功因素，需要不同的领导风格和不同的人员、正式组织和文化的对齐。IBM认识到，当前的管理系统奖励了针对当前市场的短期执行。在成熟业务内尝试运营新业务可能非常困难，结果通常是新业务被扼杀。此外，企业缺乏选择、实验、资助和终止新业务的纪律，从而开发了一个流程来识别新的增长机会，并建立具有自己的领导力、对齐和资金的独立新组织——所有这些都在高级管理层的监督下，以确保新业务获得探索机会所需的资源。在新系统中，这些不仅仅是产品升级或技术机会；它们是商业机会——可以转变为产生收入的业务。

EBO流程始于识别需要重大跨组织整合才能成功的增长机会。每个EBO通常以一个新的价值主张为特征——可能蚕食现有产品、涉及企业内多个团队、处于高增长领域但产品可能没有很好地定义，并需要传道以成功发展。EBO每月由高级赞助商根据里程碑进行严格审查，一些领导者将这一过程等同于“根管治疗”。明确的纪律识别和尝试新机会、高管层监督以保护新业务，以及利用现有基础设施的能力，使企业能够系统地在新领域进行实验，即使其余部分专注于利用。这个过程推动了资产重新分配，并允许重新自我配置。

在1999-2005年期间，确定了18个机会，包括Linux、自主计算、刀片服务器、数字媒体和网络处理。其中一些已经成功并重新纳入现有业务；其他一些失败，新的被添加进来。例如，生命科学是基于制药企业在蛋白质组学和个性化医疗承诺中对新硬件、软件和服务的需求所提供的潜在机会。企业内部先前为解决这些新兴市场所做的努力失败了，然而，自从1999年作为EBO成立以来，其领导者Carol Kovac已将这项业务增长到超过20亿美元的收入，已经开始新业务以解决新兴机会，并已将其他创业业务发展为成熟类别。

战略领导力讨论会（SLFs）是为期3.5天的基于团队的研讨会，围绕特定的绩效或机会差距，将扩展团队聚集在一起，就问题或机会进行密集的工作。这些研讨会从细化差距声明、挑战战略、深入分析导致绩效或机会差距的具体根本原因以及制定行动计划的工作开始。团队被选中包括所有负责处理问题的人。在SLF期间，研讨组由战略小组成员支持，并由IBM全球执行和组织能力小组的成员提供协助。这个过程帮助直线经理进行有结构、坦率的对话，基于共同的语言——并明确地将战略洞察与执行以一致的方式关联起来。

这些讨论会被用来确定重大战略举措，如加速新兴商业机会的发展，生命科学、普及计算和技术服务，解决成熟业务中的绩效差距，将IBM Fellows和杰出工程师与按需工作联系起来，甚至解决跨业务线的重大组织冲突。一个典型的SLF将从高管人员提出战略举措或总经理提出需要集中干预的需求开始。一旦确定，战略小组将帮助确定团队领导者、建立事实基础，并召集SLF。在SLF上，将对战略进行纪律严明的对话，对空白进行根本原因分析，制定实施计划，并由高级管理层跟进以确保执行。鉴于这些活动中涉及的主题的重要性，SLF不是典型的企业外出办公，而是关于业务未来激烈的、经常是情感上的辩论。正如Palmisano在一次SLF的介绍中所说，“我希望你争论和战斗，但离开时达成一致……战略是‘IBM第一’。”

SLF不仅仅是培育，更是一种解决重大战略问题的手段。基于这一活动的成功，战略小组现在支持在企业范围内运行“迷你SLF”。这个过程，由IBM业务领先模型驱动，使整个IBM采用一套强大的共享方法和语言，并促进了一套共享的系统方法来产生战略举措。

公司投资基金是作为为整合与价值团队或EBO确定的新举措提供资金的一种方式而开发的。这个5亿美元的基金是从现有单位中提取的，并专门设计用来提供启动新举措的资源。资金决策每季度进行一次。然而，正如Gerstner所指出的，“最费时耗力的过程是杀死失败者和投资大赌注……新的业务必须受到正常预算周期的保护，因为一旦情况紧张，利润中心经理往往经不住诱惑，去杀死面向未来的项目。”

公司投资基金不是许多企业中传统的内部风险基金。相反，它的设计认识到年度预算流程可能不足以资助新举措，因为它们在一年中出现——特别是那些跨越业务单元的举措，可能对任何特定业务来说都没有足够的吸引力，无法单独资助。基金可以用来支持致胜举措或其他未包含在年度预算过程中的项目。例如，在承诺按需转型后，该基金被用来支持软件集团的服务导向架构和咨询组织中的支持技术开发。资金还被分配以允许在中国和印度加速发展高管人才。

总的来说，这些过程强调了战略洞察和执行以及总经理领导职责。虽然许多组织的战略过程中都有这些元素的一部分，但IBM方法的不同之处在于它们有一套集成的机制来感知和抓住机会。这允许企业考虑市场和技术的趋势，识别与客户相关的问题，详细检查它们，并重新配置资产以解决。一旦做出这些决策，这允许新举措被嵌入到IBM更成熟的业务所特有的纪律机器中。

2.5 IBM的战略小组

IBM的战略和战略小组的角色与常规方法有很大不同。在IBM的背景下，战略是在总经理和高管人员之间关于企业未来的持续、有纪律的交流——不是年度流程或内部顾问小组的工作。如前所述，战略团队本身主要由直线经理组成，他们花费18至30个月的时间加深战略技能。这些活动由IBM的高管人员分配，无需战略部门的输入。这不仅扩大了战略小组的视野，也是确保企业未来高管人员拥有深厚战略技能的有价值的发展工具。

IBM战略过程的推动因素之一是，战略部门的职业战略家对公司内的任何其他工作都没有规划，他们的角色是基于事实促进困难或关键对话，而不是某些更大而神秘的议程。此外，如果战略小组的投入是有效的，这个团队需要在几个投资周期中到位，以确保随着时间的推移战略选择的一致性。如果没有这种连续性，投资的总体效应不太可能使该战略有成功的机会。

BLM业务领先模型明确提出了三个重要观点：

首先，总经理的领导需要战略洞察力和执行力。为了及时性，这种能力不能驻留在年度的、集中的战略过程中。

其次，战略基于绩效或机会差距，表现为市场份额增长、利润率、增长或利润等有难度的绩效结果。用于评估战略实施成功的指标总是以业务成果为基础——以及业务获得或失去动力的地方。在Harreld看来，这关乎两件事：客户满意度和股东回报。

第三，这个过程强调了对齐或互补性的重要性。例如，战略执行不是来自对人员或激励或文化的关注度，而是来自所有这些与执行所选战略所需的关键任务的对齐。有效的战略不仅仅是战略意图的表述，而是将其与创新、扎实的市场洞察和适当的业务设计联系起来。总体挑战是确保总经理参与并拥有这个过程——而不是让它成为一项参谋职能。

尽管这种模式可能很有用，但其危险之处在于，较低层次的管理人员可能会将其视为另一套管理开销，并可能对此持怀疑态度。战略小组的部分责任是确保这种情况不会发生。

03.动态能力：将战略转化为行动

Harreld首先承认IBM对战略的方法并不完美。在他对IBM转型的赞扬中，Gerstner也相当谦虚，并指出当他在2002年离开时，IBM仍然是那些他到来时的业务（例如，硬件、软件甚至服务）。真正需要的改变是企业重新分配资产并重新自我配置，以便以不同的方式竞争。这意味着远离其历史和长期业务模式，需要以不同的方式看待市场——但Gerstner声称IBM已经有了正确的战略。

更重要的是，它需要文化转型，使企业能够重新自我配置并重新分配资源，以便执行这些战略。正如Gerstner在他最后一次年度股东大会上所指出的，

“在新IBM，我们一直相信执行能力与战略力量一样重要。”

这是动态能力的本质：

企业感知并抓住新机会的能力。

IBM的转型说明了尽管组织常常被强大的惯性力量所限制，但改变绝非不可能。

Teece在说“在组织中实施基因工程是可能的；但这并不容易……持续盈利增长的关键是随着市场和技术的变化而重组和重新配置资产和组织结构的能力。”

然而，要实现这样的改变，高管人员不仅要能够感知企业所需的变化，而且要能够通过分配资源和重新配置组织来抓住它们。这涉及到现实地看待事物，必要时愿意蚕食现有业务，并能够同时管理成熟和新兴业务。

在这方面，一个关键的领导力要素是战略、结构、文化和流程之间的适应性或互补性的重要性。

正如Michael Porter所观察到的，

“战略活动之间的适应性不仅对竞争优势至关重要，而且对竞争优势的可持续性至关重要。对手匹配一系列相互锁定的活动比仅仅模仿特定的销售方法、匹配一个流程技术或复制一组产品特征要困难得多。”

在这个意义上，由互补过程组成的动态能力——例如，重新分配和重新配置资产的能力——构成了难以模仿的竞争优势的基础。事实上，这些“软”能力不能轻易购买，而必须随着时间的推移而发展，这增加了它们的价值。

在IBM，这些动态能力随着时间的推移作为企业战略实施的一个组成部分而发展。促进战略洞察（例如，深入研究、致胜措施和总经理在战略制定过程中的所有权）和将这种洞察与执行联系起来（例如，EBO、战略领导讨论会和公司投资基金）的过程的组合和互补性，允许企业同时在新兴和成熟市场竞争。这种方法使企业能够进行小额、频繁的投资，并从中学习。

它鼓励组织学习——不是仅通过自上而下做出明智的决策，而是通过变体——选择——保留的进化过程。

04.总结

帮助组织发展动态能力，我们认为，是高管领导的基本和持久任务。

正如Alfred Chandler所展示的，组织，特别是成功的组织，随着时间的推移可能会停滞不前。追求相同的战略并坚持相同的核心胜任力可能会使企业在短期内成功，但长期来看可能是致命的。高级领导层有责任确保这种情况不会发生。

不幸的是，证据表明，太多的企业被自己的成功所困。摆脱这个陷阱的唯一方法是高级领导层帮助他们的企业发展促进持续竞争优势的动态能力。

在过去的十年里，IBM经历了显著的转型。虽然有很多原因可以解释这种成功，但至少部分原因在于他们能够感知并抓住机会，并重新配置企业的结构和胜任力以应对这些机会。从战略上讲，这些动态能力已经通过持续的纪律严明、基于事实的交流过程变为现实；在IBM的BLM业务领先模型中体现的共同语言和问题解决方法；以及领导者明确承诺在成熟和新兴市场竞争，从高管层到一线经理。这是一种关注战略制定及其实施的集成方法。

与其他零碎的战略方法不同，IBM的过程是由直线管理基于市场现实（如绩效和机会差距）驱动的，而不是参谋任务或幻灯片。

这将战略制定过程从年度仪式转变为持续过程，重心从计划转向行动，从参谋职能转变为直线经理职能，从仅关注战略转变为关注战略和执行。它改变了战略小组的角色，从一个批评者变成了解决问题的合作伙伴——与总经理一起识别企业未来的潜在问题和机会。

动态能力不是抽象的学术概念，而是帮助管理者解决战略的基本问题的具体机制，即发展真正的可持续竞争优势。有趣的是，我们开始意识到，可持续性是短暂的，除非它与能力对齐，以持续感知市场的变化并通过动态组织对齐来抓住这些变化。

❤️特别感谢陈加兴作者对该文的翻译，让这篇BLM深度溯源的文章真正展现在读者面前。

经典译述｜作者：陈加兴，公众号：数字战略，ID：Techness Thinker

佛 洁

万为瞻卓合伙人

佛洁女士，万为瞻卓合伙人，具有15年以上战略、组织及领导力咨询与实施经验，曾就职于于IBM GBS全球咨询服务部及荷兰银行。长期专注于大中型企业战略升级与组织转型规律的研究，创造性地将企业转型与领导力发展紧密结合，亲自操盘京东、中国通服、新奥集团、中国电信、复星医药、施耐德电气等大中型企业的上百个复杂项目的咨询设计与落地实施。

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