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导读提示，介绍作者近半年咨询10多家公司后，关于项目管理的片面认知，本文结构如下：

1. 项目管理认知，包括项目以及如何做好项目负责人的一些基本技巧介绍；
2. 心法篇·向上管理，核心描述项目管理中真正的困难，如何管理老板预期，以及要了解公司战略执行的困局；
3. 手法篇·规范执行，核心描述如何做好执行侧的项目执行本身，一些实操技巧和注意事项；

正文开始。

AI效能助手，是一套综合管理解决方案，核心其实是一套管理方法论+AI工具，所以也会提供一些咨询相关服务，比如项目管理体系的搭建。

但在做咨询的半年里，陆陆续续也见了10多个公司，在项目管理这个事情在我的认知里面变得越发诡异，有几个现象导致了这种矛盾认知的加深：

1. 多数公司没有项目管理体系，关于如何承接项目、如何开始、如何执行、如何结束，公司不同人回答是不一样的！
2. 项目管理工具、项目文档等更是可有可无，甚至还有word、Excel互相传递！

你如果跑去问：项目管理对你们公司重要吗？都会收到肯定的回答。

但你如果进一步询问，你们在项目管理上投入了多少资源，做了什么建设、平时是如何维护的？

又只能收到模棱两可的回答！

于是我渐渐意识到一个惊人的可能：项目管理对于很多创业公司来说，不重要...

这要从公司的老板说起，因为老板的风格与认知会实际影响公司的方方面面......

项目管理认知·路径依赖

从对管理的理解来说，一般来说有这几种类型的CEO：

其中一些CEO带领的公司特别容易“野蛮生长”，他们会在公司历史上留下浓墨重彩的一笔，诞生各种“传说”。

这一方面会让CEO个人魅力极高，并形成公司的最初文化；但另一方面，也特别容易形成路径依赖。

因为之前各位老板带兵打仗，破釜沉舟、龙坑五杀等经典以弱胜强案例数不胜数，他们有意无意会将这些要求强加到各位身上，但英雄难以复制啊！

可歌可泣的故事往往涉及极限的团队透支，这种事是有代价的；

CEO能做这种事，是因为他可以给员工描述一个美好的梦，做远期的承诺还能兑现；

总监们可做不到，因为他们既没那个魅力，也给不了未来长期的承诺（比如期权、职位等），这也是透支不能经常发生的主要原因。

案例补充：列举自己职业生涯Top3的团队透支，并说明反噬情况。

综上，在各位老板眼里，项目管理没有那么玄妙，很多公司没有项目管理体系，也照样可以将很多工作完成，只不过他们为了少走弯路，将之前实践经验，形成了一套工作流SOP，于是这套SOP就是该公司的项目管理体系。

所以简单来说，项目管理体系，就是保证目标正确达成的一套方法论（SOP）。

最简单的项目管理，其实只包含一个元素：如何将事情做好，抽离出来最核心的模块，就是任务的执行与确认。

进一步他们去看了一圈市面上的项目管理工具，多数在玩如何将事情做好的游戏，也有个别综合解决方案如IPD，但太繁杂了，直观感受就是玩不起！

一般创业团队连基本元素都凑不齐，甚至连文档都不会写，也没什么工具支撑，靠的就是人肉顶、野路子、直接莽，乱拳打死老师傅就是创业团队决胜的秘籍。

这也是公司为什么不重视项目管理体系搭建的原因：

1. 一来是那些家伙事是太贵了，“穷人家的孩子”用不起；
2. 一来是有路径依赖，既然我可以乱拳打死老师傅、以一当十，为撒还要正规化呢？

但这里有两个误区，一个难题：

1. 难题是大公司的项目管理体系可能确实不适用于创业团队；
2. 误区一是，公司上规模了已经不是穷人家了；
3. 误区二是，透支团队潜力是要付出代价的，乱拳打死老师傅的事，可一而不可再；

这里举个不恰当例子，各位努努力买个别墅行不行，当然行！只不过可能天天睡公司，头发白得快一点罢了。

最后还有一点，事情已经确定了，如何做好，应该是项目管理中较简单的事情，也是各种工具实际支持的部分，但其不涉及项目管理的核心。

比如接下来我们要聊的项目管理·心法。

心法篇

端正态度

项目管理的核心是在资源有限的条件下带领团队实现项目目标。

而项目管理的难度直接与目标的难度、资源的多少、时间的充裕度三者挂钩，这也是项目的不可能三角，很多时候项目经理左右横跳，都是在这三者之间做平衡：

作为项目负责人来说，其实我们多数时间在跟一个词语打交道控制权。

有经验的同学应该都清楚，项目负责人其实从始至终都在目标难度、项目资源、项目时间三者之间做取舍，他们一直想要去掌握控制权，掌握主动权，但这往往做不到，这也是为什么项目管理难的原因：

多数时候，负责人背后有老板、老板背后有市场；合作伙伴背后还有合作伙伴，层层叠叠之间，导致了实际负责人能负责部分很有限。

连续套娃导致的责权问题是很多项目失败的主要原因，说了算不算这对于项目管理可太重要了。

所以控制权是什么，控制权就是目标、资源与时间，我能拍板。

有希望打赢的仗绝对轮不到我们，让我们上的肯定是没有希望打赢的，把没有希望打赢的仗打赢我们才有机会。

《投名状》的这段台词，我认为非常适用于在座各位。

项目管理就是个打怪升级的过程，小怪没人争，boss挤破头。

想打boss首先得有积累，其次得懂牺牲，最后还要牙口硬。牙齿可以崩，但嘴上不能松，有这种觉悟，才能做好项目负责人。

没钱的仗怎么打，这是各位以后做大项目时候需要直接面对的问题。

目标太难、资源不足、时间不够，才是项目执行真正的拦路虎，但市面上的项目工具根本不会涉及，因为老板与项目负责人之间的拉扯是项目管理中不可见的部分。

目标难度

如前所述，既然资源、时间有限，那么目标就一定有限，也就是我们需要让老板在项目目标、项目成本、项目时间之间做取舍。

如果，项目组与老板之间在目标侧不能达成一致，那多半要完蛋，如图所示：

项目负责人最大的敌人是需求方的“疯言疯语”，很多负责人在这里要吃大亏，因为他们经受不住上级的PUA。

特别有些项目负责人，一直想维持自己牛逼的人设，不好意思承认自己能力不行，所以很容易承诺根本不能实现的任务，到时候又只能透支整个团队的潜力。

如果成功还好，就怕透支潜力都搞不定，最后还背了大锅。

所以项目之初，负责人就一定要尽力搞定以下几个点：

1. 目标是否清晰；
2. 实现目标的路径是否清晰，或者实现目标的能力是否具备；
3. 资源是否足够；
4. 时间是否充裕；

如果搞不清楚这几点，那就去反复确定！因为团队中类似的项目多了，整个公司都会弥漫“坏掉”的味道：

如果确实搞不定，那一定要在后续执行过程中足够努力，并且有风险不要隐瞒，要及时上报，这可能是“保命”的最后方法！

案例补充：B站案例 + 前公司案例 + CEO驾驶舱案例；

项目里程碑

目标确定后，那么项目里程碑就应该确定了，而这时候又会有很多骚操作出现，其本质是：上级想压工期，但他又不直接说，比如下面的案例：

最近几个项目，本来在正常的进行，但老板参了一脚，节奏就乱了...

事实上他也没做什么不合理的事情，就是让我提供项目的里程碑。

很正常的要求，于是我们很快将最初的排期给上去了，但老板不太满意，开始了“作妖”。

他认为我给出去的是悲观里程碑，还应该有乐观里程碑与极限里程碑......

工作这么多年，我也是第一次听说悲观里程碑？

了解下来，悲观里程碑就是正常里程碑、乐观里程碑就是连续加班里程碑、极限里程碑就是不计资源投入里程碑...

所以，他要的不是里程碑，他要的是压工期！

与此同时，对应产品负责人提出了相似的疑惑：

额，老板也在让我提供悲观预算与乐观预算......

原来他不是要预算，他是不想花钱！

综上，多数时候，Leader突然问起了项目节点或者产品预算，他们当然不会是送温暖关心你辛不辛苦，他们多半是想“空手套白狼”了。

所谓空手套白狼，就是：

1. 提工期不对，但不提解决方案；
2. 定一个难以完成的时间点，但不提加资源的事情；

所有这些行为，都是在鼓励奋斗，这其实容易理解，但很烦的一件事是：按他们那种逻辑去整理里程碑或者预算是个非常费劲的工作。

考虑各种参数，各种数字，最后做出来还没用，搞这种细碎而又无意义的事情会非常疲惫...

人月神话

最可怕的事，老板们一般不想尊重客观规律，总想去打破人月神话，比如他们会问：

你10个月生1个小孩；我给你10个人，你一个月能不能生1个小孩这种问题？

真的很难回答...因为你回答能，他也最多给你5个人！

项目的工期，并不是简单的人头叠加，毕竟又不是送外卖这种谁都行的工作，而是需要熟悉业务的人去做。

综上，遇到老板想要压工期又不直说的情况，项目负责人没有太好的办法的话，召集团队死命加班即可。

直接认输可以少做很多毫无意义的工作，只不过该给的警示（肯定做不到）要给到。

最终，数据不能证明的事实，时间自己就会证明，只不过你要保证过程不会被诟病。

至于后遗症，那是活下去才需要考虑的事情...

部门墙

当目标确定、里程碑、预算确定后，另一只拦路虎自然而然就跳出来了，他就是部门墙！

相对于难以达成的目标以及极限压缩的工期，部门墙充其量不过是一个精英BOSS，处理起来其实很简单，首先分下情况：是不是必须合作，绕不开。

如果是可以绕开的直接绕开，哪怕自己多加点班，都不要去依靠不可控的三方力量。

如果绕不开，也有三条路可走：

1. 舔，使劲舔，求爷爷告奶奶的让他们帮忙；
2. 让利，将项目好处分出去，甚至将大头分出去；
3. 召唤神秘力量，发邮件给CEO，言明第三方团队不支持可能导致项目受挫，并且做好撕逼准备；

注意事项

一般来说，前两种方案谈好了，不会出什么幺蛾子，毕竟是大家一起“数钱”的事，但方案三会有反噬的风险，并且概率很高...

这里依旧以一个粉丝的实际案例回答，在一次项目遇到第三方依赖时，其他部门“不是很给力”。

在项目负责人多次求助下，CEO开始下场帮助解决问题了，他也很快“搞定问题了”。

但最终结果却是阎王好过，小鬼难缠，问题好像解决了，但又好像没有解决，总之项目进展不是很顺利。

CEO这边有些不满：该给的支持都到位了，还是做成这样，能力怎么这么弱呢？

这个哥们也很头疼：找领导帮忙，但问题实际没有被解决，反而告状的人变多了，这找谁说理去？

所以，一旦你选择老板帮忙，就要做好万全的准备，并要清楚这是最后一条路，你需要时刻监控着第三方部门的工作进度，并且自己身上还不能出一些纰漏。

因为，虽然领导帮忙看似一股无往不利的神秘力量，但实际使用时候往往容易反噬其身。

毕竟，之前不帮你的第三方，在被领导“动员”表示帮忙后，大概率会让你见识什么是“出工不出力”，毕竟他们不需要对结果负责。

而还有比较惨的是：有时候为了规避责任，对你指手画脚的人变多了，对上“忠言逆耳”的人也变多了...

战略与执行之间的鸿沟

如前所述，之所以会产生老板与项目负责人不停在项目目标、里程碑、项目资源之间做拉扯的核心原因，其实就是咱家没钱，打不起那个富裕仗...

但CEO嘴硬，肯定不会承认，就只能以各种策略去压迫项目负责人，以期激发出团队的潜力。

在这种拉扯之间，很容易导致另一个问题出现：战略与执行之间是两层皮，其直接表现是：

1. 公司实际做的和CEO说的很难看出是同一件事；
2. CEO各自为战，甚至表现得有些孤独，因为他的需求说出口，就被当做“疯言疯语”；

又因为战略本来就是预测未来，CEO没办法详细描述他的远期愿景，所以战略难以被理解，CEO应对方法可能是不停兜售或者愤怒执行；

但因为战略不能被理解只能导致两个结果：

1. 执行变形，打乱仗、乱打仗，最终搞成四不像；
2. 习惯惯性，执行前几个容易理解但过时的战略，浪费资源；

在战略与执行之间，项目负责人扮演着不可或缺的角色，他们是连接CEO远期战略抱负与公司实际资源的关键桥梁：

1. CEO们往往着眼于公司的长期愿景，而具体的执行则需要细化到每一个任务和资源的分配；
2. 项目负责人的责任便是弥合这一鸿沟，确保战略能够被有效实施，最终达到企业的长远目标。

特别是在面对CEO的“疯言疯语”时，项目经理必须具备强大的沟通能力和坚定的处理态度。

这些“疯言疯语”往往是超出实际资源和时间限制的目标，项目负责人需在这种环境中坚持目标、路径和资源的明确性，才能有效避免盲目承诺和团队透支。

战略执行如细节画马

能做老板一般眼光毒辣，他能笃定这个业务的终极一定是这个样子，但他很难描述清楚怎么去到那里。

并且他交给下面同学的方法要么不适用，要么过于理想化难以实施，如图所示：

CEO在指导工作时，容易出两个问题：

1. 盲目自信；
2. 路径依赖；

盲目自信。老板虽然能看到终局，但他看不到过程实施的难度，对于难度的估计多数时候都太乐观，会导致双方预期巨大不一致；

路径依赖很容易理解，比如某CEO成功是依赖其牛逼的产研能力，那他组建团队就容易依赖产研团队，并且他也只擅长产研事项，对其他事项理解不多，其最终结果就是头重脚轻，如图所示：

项目负责人的关键职责在于弥合CEO的战略目标与公司当前资源不匹配的问题。

他们的任务不仅仅是执行，还要根据公司的实际情况，将CEO的战略愿景分解为切实可行的任务。

这要求项目负责人既要能够理解CEO的长期目标，又要具备调整和优化执行计划的能力，以确保一线能够顺利实施。

很多公司的问题在于，许多项目负责人还是带有浓重的执行属性，他们的战略视野不足，难以将CEO宏大的愿景转化为具体任务，最终真的将天才的点子当做疯言疯语！

案例补充：弥合战略和执行的案例

手法篇

项目管理哪里重要？

如前所述，项目管理真正的难点是：战略与执行中间巨大关于目标难度、项目资源、项目时间之间的鸿沟。

这也是很多老板不重视项目管理工具的原因，至此可以回答一个问题：

公司本质上不关注项目管理体系搭建，为什么又要强调项目管理呢，或者说项目管理的目标是什么？

这里还是要回到控制权的理解，项目执行过程中，不受控的部分失败公司能接受，但如果受控的部分失败，那就真的不能接受了！

跟体育比赛一样，不擅长的项目可以输，擅长的项目必须赢！

所以在项目管理过程中，还有两个问题公司一定会关注：

1. 项目执行情况如何，特别是风险情况，会不会隐瞒不报；
2. 资源利用情况如何；

案例补充：B站奖励超发案例 + 世界是个草台班子，B站招股书案例 + 商务签单问题，阴阳合同 + 报喜不报忧案例

老板们最不能容忍的就是资源浪费，他们能忍受犯错，但觉不容许摸鱼和捣蛋。

他们总是会追求效率更高、成本更低，这也是里程碑难以达成一致的原因：你说你跑满了他不信，他得看见你天天加班。

综上，项目管理体系对于公司的核心意义有二：

1. 风险暴露，尽量避免由于执行不规范带来的项目失利；
2. 防止摸鱼，尽量压低成本的去执行项目；

同样，项目管理体系对于个人的核心意义同样有二：

1. 记录执行过程，保证项目负责人是没问题的：动作合理合规，这个最重要的意义是不会背锅！你只要所有动作都问题，过程已经做得无可挑剔了，目标还是难以完成，那么就不是你执行的问题了，可能是战略有问题，也可能是技术路径大家选错了，怪不着你；
2. 甩锅工具，如果项目有人摸鱼，如果跨部门合作受挫，那么项目管理过程中就暴露他们，让他们没饭吃，让他们背锅；

其次才是规范动作、提升效率。

执行并不简单

在创业团队，我们一直在强调战略与执行的弥合是项目管理的巨大难点，这确实没什么问题。

但老板们千万不要有误区：认为执行很简单，这样吃大亏的...

项目大了，人员多了，很多人为的复杂因素也就产生了，也因为人员增多，一些本身简单的技术会变得复杂，如图所示：

要想项目成功，负责人必须将两个点抓到手里：

1. 第一是项目的可控性；
2. 第二是项目专业类卡点的疏通；

可控性来源于人，人多就容易嘴杂，嘴杂就意味着意见多，所导致的问题如：信息传递过程的耗损。

专业性属于是否问题，也是项目必须突破的核心，如果处理不好，项目要么体验不好，要么算不过账会亏损，比如：算法问题、成本问题...

好，以上就是项目管理的最基本信息，相信大家都学会了，接下来准备进入正题！

这里实现一套简单是项目管理SOP：

简单的项目管理SOP

项目启动模板

项目启动模块核心解决的是在项目管理过程中信息繁杂的问题。

他核心包含一类清单，这种清单记录项目重要信息，让你能最快的找到正确的人与资料，所以这里给出了项目启动模板，其包含三个模块：

1. 项目信息记录，包括各个模块的负责人，出问题找谁，项目节点，当前情况，文档地址等；
2. 重要群，按分类，可以是管理群，主要用于风险上抛、寻求帮助；内部执行群，核心执行群，在里面沟通问题；外部信息同步群，主要就是信息同步。根据需要还会有各种各样的群，拉群后一定要在群公告里面将项目信息做绝对同步，不厌其烦的做同步；
3. 项目日历，项目日历也就是里程碑，属于项目信息的一类，但因为足够重要所以要特别重视，他是项目负责人发现风险的重要工具；

项目信息清单

1. 项目名称；
2. 项目描述；
3. 项目经理；
4. 业务负责人；
5. 技术负责人；
6. 产品负责人；
7. XX模块负责任人；
8. 需求文档地址；
9. 测试用例地址；
10. XX文档地址；

群示例：

项目日历/里程碑

任务分解

项目执行是推进项目的重中之重，其核心有二：

1. 将任务分解到员工手里，并且一线员工没有必要了解过多、过复杂的细节，他只需要知道这周的任务是什么，甚至今天的任务是什么即可；
2. 确保员工的任务正确的完成；

项目管理者其实也是指令发布者，如王者荣耀一样，不能直接发布，去把对方水晶推了、去拿个五杀这种太大或很难的目标。

管理者的指令要清晰，要可执行，要足够实时，要遵循SMART原则。好的指令是什么呢？比如说：

1. 你去打条大龙；
2. 你去看下草丛；
3. ...；

团队在指令发布过程中，不停的前进、不停的纠偏，最终取得胜利。

日会纠偏

日会纠偏是项目负责人保证下面同学工作正确的核心：

1. 负责人分解任务后分发给一线员工做执行；
2. 员工每日花费1分钟，填报执行情况；
3. 第二天负责人花10分钟进行整个项目组的任务执行检查；
4. 如果发现问题就实时纠偏；

方法论/SOP：

1. 预估任务所需时长；
2. 询问员工完成情况；
3. 符合预期，不管；
4. 不符合预期，问明原因；
5. 有卡点，新建任务，分发任务，处理卡点；
6. 为任务执行人分发新工作，或继续做；

风险处理|资源协调

在10分钟日会中如果发现风险，要及时建立清单，逐个处理，处理不了的要马上上抛。

对于项目负责人来说是最重要的工作就是信息同步和风险暴露。

日会是为了拿到项目风险清单；

项目负责人多数时间是协调资源解决清单中的问题；

项目复盘

复盘有成熟方法论。

但复盘很难真实运行，核心原因有二：

1. 是复盘后提出的解决方案没资源执行；
2. 团队刺头/山头多的情况下很难复盘；

所以，是否要复盘，各位看自己的团队文化即可。

项目管理事实上是一门实践的学问，所以我们这里多给案例：

案例：好、坏的任务

结合工作中的例子，一个好的任务是什么呢？比如现在我们要在一个公司推广新的项目管理办法，好的任务是：

1. 完成项目管理方法论1.0设计；
2. 与内外部同学沟通方法论，并更新推出1.1版本；
3. 在线微小范围执行SOP验证可行性；
4. 在全部门试行项目管理SOP；
5. 根据SOP执行情况，选取更合适的项目管理工具；
6. 根据工具，迭代方法论，并更新SOP；
7. 解决人力部门浏览器显示问题；
8. ......

好的任务，他可以让员工，当天就有反馈，如果执行有问题，Leader还可以及时进行纠偏。

这里再举几个在其他公司看到不好的任务案例：

1. 拼多多后台管理页面；
2. 程序层面优化；
3. 0730需求；
4. 优化视频体验；

这类任务，首先会令人不明就里，其次是他可能万年不能勾掉，需要再次细分，滚动执行起来。

案例：日会纠偏

• 第一天任务

• 第二天任务

• 第三天任务

......

项目过程中可能的纠偏如下

案例：任务评价

所谓对任务的评价标准即是：对任务执行好坏的评价，并且建立标准。这里说起来太抽象，几个例子：

医药代表的重要工作即是客户拜访，作为地区经理，可以建立一个任务：客户拜访。

作为管理者，接下来就需要建立客户拜访这个任务执行好坏的评价标准了，他可以是：

1. 拜访次数，要求每天药代拜访次数必须达到一定数量；
2. 客户覆盖率，要求具体数量里面必须有不同级别的客户被覆盖到；
3. 客户合作达成率，要求切实收集到客户的反馈，并且达成合作数字不得少于多少；
4. 拜访报告，要求以周为单位，按照提供的模板书写拜访报告；

接下来，地区经理发布了任务执行标准：

同时每天任务达成情况就很清晰了：

至此，我们很简单的为一个任务建立了评价标准。接下来给个复杂案例：

案例：调研ChatGPT

这里可以遵循SMART原则进行分析。

Specific（具体的）

目标需要明确具体，确保每个人都理解其确切内容和重要性。

比如，目标是：对ChatGPT技术进行全面调研，了解其应用场景、优势、劣势及市场竞争力。

具体内容是：研究ChatGPT的技术原理、应用案例、市场需求、主要竞争对手、技术限制和未来发展趋势。

Measurable（可衡量的）

目标需要包含可以衡量的标准，以便追踪进度和结果。比如这里的衡量标准是：

1. 收集和整理至少10个ChatGPT的实际应用案例。
2. 对比分析至少5个主要竞争对手的技术和市场表现。
3. 完成一份详细的调研报告，包括技术原理、应用场景、优势劣势、市场竞争力等方面。
4. 根据调研结果提出至少3个公司内部可能的应用方案。

Achievable（可实现的）

目标应该是现实的，能够在现有资源和时间内达成。要考虑可实现性：

1. 分配足够的人力资源，包括技术人员、市场分析师和项目经理。
2. 确保团队成员有相关的技术背景和调研经验。
3. 提供必要的工具和访问渠道，如技术文档、市场报告、数据库等。

我们希望为“对新技术如ChatGPT进行调研”建立评价标准，而不得不分解出更多、更好评价的子任务：

案例：风险处理

最后分享个项目风险处理思路...

拒绝放弃

一旦放弃绝对失败，比如放弃风险预估。

越是逆风的情况下，关键的风险预估越是必不可少，因为所有的必要步骤都是对你项目失败的兜底方案，只要你放弃这些兜底，那无异于在裸奔，失败的风险大大提高。

一个真实案例是一次重要项目，由于项目资源紧张，核心开发技术方案迟迟不能给出，甚至想放弃写技术方案，直接上手代码，这里可能的风险是：

1. 项目压力大的时候容易做错误的决定；
2. 没有技术方案，就是没有计划，没有计划的事情失败的概率会高很多；
3. 在极大的压力下，失败的第一步会导致持续的失败从而引发雪崩；

当时的处理方式是，Leader加班进行兜底，等他缓过劲来。

所以很多边界问题、困难的点，需要项目负责人协调资源帮助补齐，不至于让这条线成为败因。

在这个案例里面项目负责人的补位非常关键，而项目负责人补位的前提是：

1. 提前梳理项目风险点，知道哪里容易成为突破口；
2. 项目负责人深入业务，而不是瞎指挥；

拒绝任何形式的内讧（甩锅）

项目逆风不重要，队友心态很重要，一旦队友心态崩了，那么马上就会引起吵架，整个团队散了，失败也就不远了：

小王第一次做项目负责人，十分想做好这个事情，但是他影响力不足，所以团队的小伙伴有些我行我素，弱小的小王尽力的推进着整体项目，但在执行过程中依旧出了很多问题，于是他跟组员在群里吵起来了，双方经理看不下去，也加入了争吵的队列，这里的两个点是：

1. 项目负责人认为对应同学对项目不上心；
2. 一线同学觉得项目负责人不懂瞎指挥；

双方经理各执一词，执行情况十分糟糕，最后项目也出了一些事故，大家都收到了惨痛的教训，回顾这个事情，出现了几个关键问题：

1. 执行不当，没有提前找到项目风险点，或者说之前的兜底方案不足，也没人补位，项目进入逆风。
2. 逆风时候，整个项目成员开始甩锅吵架。
3. 项目负责人没有稳住团队心态争取最后的胜利，而是开始抱怨委屈加入战斗。
4. 双方队员教练（经理），没有去协助稳住局面，而是加入了甩锅、吵架环节。

有了以上表现后，项目多半是砸了，这类问题的解决方案是：

1. 项目负责人决不能参与吵架，更不能甩锅！
2. 在团队逆风或者出现矛盾时，更多的去发现项目风险点，解决项目风险点
3. 当项目负责人感觉控制不了局面时要及时上抛问题求助

总结

通过将一个任务进行更细粒度的分解，无论是从可控制性，还是从可评价性上说，都会有不少的提升。

任务分得细，员工反馈周期就短，只要员工能够随着反馈调整工作，那么其实员工评价的意义已经达成：

员工接受了任务，员工接受了反馈，员工基于反馈做出了修改，员工的工作有所提升。

如果，在以天为单位的工作中，员工会因为你的反馈而进步，那么他当天的工作是应该被认可的；如果不被认可，就应该当天提出质疑，展开讨论。

如果连续几次，员工拒绝你的反馈，或者在你的反馈之下，反馈的工作毫无变化，那便可以进行负面的评价了。

当然也会有顽固员工，就是要“对抗到底”，他们会基于任务的难以评价性与你展开对抗，否定你对他的评价，进一步挑战你管理者的权威，那么就可以进行第二步：三方评价。

三方评价

三方评价，属于比较激烈的手段了，就是为了去惩治一些“顽固员工”，这些顽固员工一般有两个特点：

1. 自以为能力强；
2. 资格确实老；

他们软性拒绝能力极强，还喜欢拉帮结派且口才极佳，总而言之就是不好处理。

新晋管理者容易陷入与他们的“扯皮当中”，最后狗咬狗一嘴毛，被消耗精力不说，还会沦为大家的谈资，得不偿失。

这里的应对策略也比较简单：分配符合其职位难度的困难任务。

由于惯性，这类对抗员工对于被分配的任务，总有这样那样的借口难以完成，在私下场合是很难跟他扯清楚的，因为你问他一个问题，他反问你十个问题！

对方摆明了就是要“耍无赖”，那么就要将这种私下环境、团队内环境转换为公开环境。

比如就是将某重要工作交由其负责，再叫上相关部门干系人，做一次公开汇报。

邀请其他部门负责人包括HR时候要注意，不要找跟顽固员工关系好的，以免出现内鬼！

顽固员工“懒惯了”，到时候多半作业完成度极差。

你再将自己备份的作业拿出来，对他进行“点评”，有个一两次，就算这类员工公开叫嚣，也会给人两个印象：

1. 刺头员工；
2. 能力不行；

无论什么标签，对于你接下来拿捏他是够的了。

任务检查技巧

最后分享一些任务检查技巧：

结语

根据PMI（Project Management Institute）的报告：

1. 只有58%的组织能充分理解并执行项目管理流程，而高达12%的项目完全失败。
2. 此外，超过70%的项目超出预算或延迟交付，其核心原因包括不清晰的目标设定、不充分的资源配置和沟通不畅。
3. 甚至在企业中，仅有一半的项目能够达到既定目标。

这些问题背后的深层次原因，不仅仅是工具和流程的缺失，更反映了在战略与执行之间的严重脱节。

进一步分析显示：

1. 每投入1美元在项目管理上，平均可以节省高达20%的成本。
2. 而缺乏系统化管理的企业则面临着项目失败率高达30%至40%的风险。

另一个数据表明，缺乏风险管理和及时问题暴露的企业，其项目失败的可能性增加了60%以上。

这些数字无一不凸显出有效的项目管理对于企业资源和时间的优化配置至关重要。

项目管理从本质上讲，是在不确定环境下的权衡与选择。

正如数据所揭示的那样，目标不清、资源不足、时间不够导致了大部分项目的失败，而这些问题归根结底都与项目管理体系的缺失密切相关。

项目管理不仅是执行工具，更是一门战略与执行之间的桥梁艺术，通过系统化的流程和有效的风险控制，确保项目在复杂环境中稳步推进。

文章中所强调的，项目管理最核心的难题不在工具或方法的复杂性，而在于如何在目标、资源、时间三者之间取得平衡，这种平衡不仅考验项目负责人的执行能力，更考验其战略洞察力。

在现实中，我们常常看到项目负责人被上级的“疯言疯语”所困扰，在资源匮乏的情况下勉力支撑团队。然而，透支团队潜力和无视管理体系的长期代价终将反噬。

正如彼得·德鲁克所言：管理的目标是通过有条理的方法来提高团队的执行力，而非用短期成功掩盖长期风险。

项目管理就是这样一种方法，通过标准化、透明化的流程，控制住不可控的风险，确保目标达成的可行性。

最终，项目管理的价值在于能让组织在有限的资源下实现目标，不仅减少浪费，还能确保项目负责人不背不该背的锅。

对于公司而言，项目管理是提升竞争力的必要条件，也是面对复杂局面时保持敏捷与执行力的关键。

了解并掌握这些心法与手法，方能在项目管理中站稳脚跟，赢得胜利。