对于大多数中小微企业来说，员工越多，越难挣钱。
最近身边出现了三个案例：
1.一家年收入1千万的初创企业，从2022年的3人，暴增到2023年的15人。
2.一家年收入2千万的企业，有15个外贸业务。
3.一家年收入1亿的企业，外贸部门足足有35人。
这些数字到底什么概念？分享一个参照物：我当年在中国500强制造企业上班时，某板块海外市场营收20亿左右，外贸业务也不过50~60人。
简单计算下工资，我们其实就能得出上述三个案例营收与支出压根不成比例的结论，但为什么企业们还要招那么多人呢？
“没关系，我的利润还能覆盖工资”，“人越多，越能办成事”，“把人砍了，工作谁来做”，或者“人越多，代表公司越有实力”，甚至“公司大了自己才显得有面子”。
上述这些，都是我曾经有过的心路历程。但我也是直到最近才深切地体会到，相比起“人多”，其实“人均产出多”才是对企业来说更重要的事情。
前段时间我在《总结2023，公司差点破产》里有一句话：2023年是我创业十年以来员工最少的一年，却是经营成果最好的一年。业绩最好，费用最低，利润最高。
确实，人多是有可能做出更多的成绩。但假设我去年5个人做了2000万，今年增加到10个人，能至少做到3000万或4000万吗？假如不能，那大家每天看似忙忙碌碌，究竟都在忙些什么？
忙碌没有办法产生结果，全部都是瞎忙活。然后因为人员多了，我们还不得不专门腾出时间和精力，今天给你做个心灵按摩，明天给他打打鸡血，后天招新人填补空缺......完全没办法聚焦在出业绩的地方。
时时刻刻担心员工一个干得不爽，敲开自己的办公大门说：“老板，大过年的，我想辞个职。”
前些年我还经常琢磨，要如何留住员工，如何激励员工。但现在我慢慢地开始思考另外两个问题：为什么要留住人，他为公司创造足够大价值了吗？凭什么要激励他，他就不能是个自驱的人吗？
根据我创业12年的实践经验以及对企业朋友们的观察，许多打工人其实就是来上个班而已，连创造自身工资4倍的价值（又或者简单来说，自身工资16倍的销售业绩）都做不到。
原因很简单：心态不一样。
举个简单的例子。假如只有你和同事两个人去海外参展，公司订的摊位位置不太好，客流量很少，一天下来也只收到了3~4张名片，请问此时你应该怎么办？
反正根据我上个月去迪拜展会看到的，在大多数人流稀稀拉拉尤其老板不在现场的摊位中，业务员们要么发呆，要么埋头刷手机，甚至还有直接把瓜子掏出来唠嗑的。没有哪个会想“完了完了，公司花了那么多钱出国参展效果却如此糟糕，我是不是应该想想办法主动开拓一下”。甚至可能还要埋怨公司为什么不花多点钱搞一个大点的摊位。
这就是为什么我之前在视频里说：对于大多数企业来说，出国参展就是浪费钱。
在遇到问题和困难时，创业者心态永远是“我还能再干什么解决这个问题”，打工人心态则是“我已经很努力了你还想怎样”。
很遗憾的是，对于大多数职场人来说，后者才是正常的。
至于那些优秀的人，不知道大家是否听过“外贸的尽头是SOHO”？
绝大多数小微外贸企业的业务，一直以来干的都是“一条龙”的工作。
客户是自己找的。
订单是自己谈的。
跟单是自己做的。
甚至更要命的，供应商也是自己折腾来的。
在业务的眼中，企业的核心价值接近于零，却拿走了绝大多数利润。假如按照平均20%毛利、2%提成率计算，企业所得是个人所得的10倍。
在这种情况下，业务肯定不乐意了，于是宁可承担一些支出与风险，也要跳出来SOHO，即使不能获得过往10倍的利润，5倍总可以吧？
至于客户， 尤其中小微规模的客户，由于过往接触的往往只有业务本人，公司和工厂的存在感无限弱化。在产品同质化本来就比较严重的情况下，跟谁买不是买？当然愿意选择一个自己较为信任的人了。而且，说不定还能比过往便宜一些。
这就是为什么外贸行业的SOHO那么多，但凡有些能力的人，不可能安分为企业打工。这也意味着对于企业来说，即使你苦口婆心地把一个人培养成才，结果还没等对方给企业创造足够大的价值，对方给你发张好人卡辞职创业去了，届时你找谁哭去？
招人-离职-招人-离职，假如一家企业（尤其小微企业）永远没办法在组织架构这块实现稳定，哪来的精力做更有价值的事情？
那到底应该怎么做？
1.我曾经拜访过一家年营收40亿元的供应商，他们的薪酬体系特别有意思：32倍业绩，双年薪。
什么意思呢？假设某部门/项目组的总费用是100万，那么当他们创造的营收达到3200万时，就会人均双年薪。在这种情况下，他们既要努力开项目，也要尽力去省钱。因为每增加10万的费用，都意味着必须增加320万订单。这种计算方式简单直接，且上有封顶。
这种做法，值得大多数外贸企业借鉴：假如一个团队/成员创造不了自身16倍的业绩，他们的存在价值有多高？假如一个团队/成员创造不了自身32倍的业绩，他们凭什么拿高额奖金？
2.用合作代替招聘。大多数工厂总想着自建外贸部门直接与海外客户合作，但根据过往实践这并不是效率最高的方法。事实上，建立“渠道”或“销售代理”才是最容易产生结果的做法。
譬如当优秀的员工迟早都会走上外贸SOHO这条路，那为什么我们不一开始就直接跟SOHO、贸易公司合作呢？
假设我们招聘一名业务的工资+提成+奖金=15万/年，在20%毛利率的情况下，意味着对方需要拿下75万的订单才能覆盖自己的工资，拿下300万的订单才算是一笔不错的投资。但是在75万的订单内，却全部都是企业的风险。而且更要命的是，即使公司有新客户奖、新客户额外提成......对方也不会有多高的开发新客户积极性，毕竟打工人心态在那儿呢：跟好老客户的钱已经够我赚的了，那么辛苦开发新客户图个啥，又多不了几个子儿。
然后我们还得时不时地给对方做心灵按摩，担心对方会不会突然之间有什么诗和远方的想法。
可假如我们以让利10%的形式跟贸易公司、SOHO合作呢？表面看自己是少挣了，但事实上并非如此。让我们来做一道数学题。
同样75万元订单，在20%毛利率情况下，我们的毛利润是15万。但这15万却需要用于支付工资。
让利一半给贸易公司，10%毛利率情况下，我们的毛利润只有7.5万，但这7.5万却无需用于支付工资。
只有在订单超过150万的情况下，自有员工的收益才比与贸易公司合作更大。可我们能确保无论什么情况下，自有员工都能做到比临界点更高的业绩吗？
尤其在外部经济环境不好的情况下，轻资产上阵才是性价比最高的配置。
更关键的是：跟贸易公司合作给钱就行。对方自己会驱动自己，毕竟无论加班到多晚，那都是自家的事业。
当然了，你可能会觉得假如我跟SOHO或贸易公司合作，客户都掌握在对方手中，万一哪天对方不跟我合作，我岂不是扑街了？
我想反问三个问题：员工就是你的“自己人”吗？直接跟海外客户合作，客户就不会跑了吗？假如你产品给力，质量也没问题，客户为什么要跑？尤其在他知道一直跟进他业务的人，其实只是你“销售代表”的情况下。
分享大家一个我近期接触到的经典案例。
1.一家贸易公司，绝大多数业务都是SOHO，绝大多数采购都是实习生。公司自己狠抓的关键点：流量。
2.流量/询盘进来后，分配给SOHO跟进和转化，再交由实习生去平台或市场上采购。
3.假如达到基础的销售额要求，还会给SOHO发固定的补贴，增加大家的归属感。
不得不说，设计这种商业模式的人真的太聪明了，既确保了自己的重要价值，让大家轻易不能离开；又优化了公司的资产配置，轻装就能上阵；同时还能实现业务的不断扩大----不断招募SOHO群体就行。
总而言之，“人”真的是世界上最不稳定的生物。在当今这个飞速发展的时代，价值观百花齐放的时代，对于大多数中小微企业来说，与其将时间和精力放在所谓的“团队管理”上，倒不如尝试外发出去让专业的人干专业的事。
相信我，对于大多数中小微企业来说，员工越多，越难挣钱。减员增效，业务外包，这八个字是我2024年对大多数小微企业的建议。
事实上，我也是因为想明白这一点，才在2023年成立ASG，将公司业务集团化与平台化。假如你是SOHO或者贸易公司，欢迎加入ASG。假如你是工厂，也欢迎跟我们合作，帮你开拓一条全新的国际贸易新渠道，以一种轻资产的方式。
外贸创业上门徒
