工程施工总承包项目动态成本核算的基本方法（一）
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2024-11-03 14:49
天津
这两天病休，白天躺硬板床，睡眠过多，今天晚上有些失眠，起笔开始另外系列，看心情，写多少算多少吧。成本单指各个阶段成本，加上了管理两个字，情况便复杂了，所以开始标题《动态成本管理的基本方法》，发现不妥，改为“核算”方法。工程施工总承包项目的成本，可以简单的理解为承包人为了履约，完成发包人定制产品的需求，从签约到竣工验收完成保修期满前所发生的资源货币化的总和，由直接成本和间接成本构成。好比你上路边的小店点了一盘辣椒炒肉，构成这盘辣椒炒肉的直接成本是：辣椒、肉、食用油、调料等原材料的成本，厨师的人力成本；其他间接成本：房租、店面装修、水、电、环卫、服务员、税金等等方面的成本。一个小店的成本相对容易核算和盘点，而工程成本科目繁多，项目跨越周期长，影响成本的因素太多，因此工程成本的核算难度相对一个路边苍蝇馆子的成本核算，海量的数据，难度大不只一个量级。如果上升到分公司、公司、集团的层面，众多的项目，要进行精细化成本管理和控制，除了每个项目的直接成本和间接成本以外，再加上企业的管理水平、人的因素（员工素质、内耗、企业）、市场的影响多种因素的叠加，一个企业的成本管理相比一个项目的成本管理数据，又大一个量级。本文讨论重点不在企业成本管理，笔者大部分的工作经历都在一线，没有资格谈企业的成本管理，但绝大部分施工总承包企业主营还是靠项目施工。一个一个独立核算的项目，如同稻盛和夫的阿米巴经营理念中的阿米巴单元，每个项目都正常履约，且成本可控，利润达到预期甚至超过预期，成本管理良性循环，企业市场稳固，由此企业也进入良性循环。前面的精细化标前成本测算的系列文章提到过，项目成本是分阶段的，标前成本只是其中的一个阶段，这个阶段还不涉及履约“管理”，只能算皮毛，受“管理”的影响最小，管理的核心，还是“人”，有人的地方就有“江湖”，有江湖的地方就有“风险”。真正在项目中标、履约、竣工验收完成结算，直至保修期满尾款回收完毕，是一个漫长的过程，在这个漫长的过程中，成本的动态核算（测算）可以时间段划分，也可以项目的节点划分，每个阶段的项目成本都是动态的，受诸多因素的影响，可能变好，可能变坏，如何能在每个阶段准确核算好动态成本，并做好风险分析与把控，便是我们商务人员的职责所在。项目履约随着时间的推移，越到后期，成本越趋于明朗，面纱慢慢掀开，直至项目保修期满维修服务完成后，各项成本锁定，项目的最终成本板上钉钉，无法再更改，过程中的成本管理，就是那只无形的手，决定项目最终利润是让老板哭还是让老板笑。而过程成本核算的方法是否科学得当，是否能准确的核算+测算体现真实的成本，也决定是过程让老板惊喜，结局让老板惊吓，还是过程让老板惊吓，结局让老板惊喜？唯有通过科学的方法核算，让每个阶段的数据真实的反应当前的成本情况，作为商务策划的基础数据，通过对过程成本的监控、预警、纠偏，通过管理手段达到平衡，方可让项目成本向良性方向发展。下图我从网上找到的成本管理的基本原理图（附图一），省了我自己绘制了，基本上能满足我的想法。 工程项目动态的成本=已锁定的成本（已经结算确权的劳务、分包、物资、机械成本；已发生规费、现场管理费、上级管理费、现场经费、税金等）+未锁定的成本（内容同上），见附图二。如果按时间线来看，目标成本是项目成本的起始，此刻的动态成本无已锁定成本，只能依靠测算，时间线的另一端，项目最终成本在项目保修期满维修服务完成后，各项成本锁定，如果此时做成本分析的话，只是死后验尸了，没有任何可以腾挪和管理操作的空间了，只能“核算”成本数据了。时间线的中间，随时间的推移，成本慢慢锁定，尽量的通过管理科学的锁定成本，阶段成本需要核算已锁定成本，同时预测未锁定成本，是需要“核算”和“测算”方法并用的。当然，理想状态的分包、劳务、物资、机械成本的锁定，也应该是分供商履约完成，保修服务期满后，所有款项支付完毕合同履行完成才能算真正的锁定。但一般情况下，为了方便核算，结算办理完成即可视为确权完成成本锁定，至于结算办理完成未付分供商款项导致诉讼风险不再考虑如此精细。某项分供的成本，从测算、到分供招标完成并合同签订，合同单价（或总价）锁定，到结算完成，也是扯去面纱识得庐山真面目的过程，阶段成本核算中，如果有结算的数据，采用结算数据，没有结算但已经招标签约的分供，采用合同数据，未招标形成采购的采用测算数据，这是阶段成本核算的基本原则。
