项目全过程成本管理的三次经营
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2024-11-02 14:30
天津
经常听到大家谈论项目过程管理的“三次经营”，那么什么是三次经营呢？商务人员在这三个阶段有哪些职责？简单的来讲，一次经营就是“接活”、二次经营就是“干活”、三次经营就是“算账收钱”【理念源自鲁贵卿先生《工程项目成本管理实论》】。这三次经营按时间段简单的划分为三个阶段：签约前的阶段、签约后到结算前阶段、结算阶段。一次经营阶段的目标是签约，重要的是体现企业的整体实力，能够获得投标报名的资格，最终目的是中标签约，这一阶段主导部门通常是企业的市场部。投标期间商务部与技术部为辅。二次经营的目标是履约，最终目标是按合同的约定进行履约，在质量、工期、安全保障的前提下，实现“降本增效”，达到项目与企业利益最大化，以项目经理部为主导。三次经营的目标是结算，根据合同的约定以及履约过程中积累的凭据，实现企业结算利益最大化，主要的责任部门是商务部（企业模式不同，可能有些会也是以项目经理部主导）。利润是维系企业生存的空气和水，项目经理部是受法人授权委托，代表公司履约的团队，成本管理是项目全过程管理的一条主线条，标前成本测算的七个重要环节中也讲到过，成本测（核）算的四个阶段是成本管理的数据基础和核心、主线条。如图一：站在项目生命周期来看，从企业得到项目信息并开始跟踪伊始，到项目结算定案直至支付完成，项目信息如同一粒种子，第一阶段市场营销到投标中标到签约如同幼苗破土；第二阶段瓜秧茁壮成长，项目团队如同园丁，辛勤劳作，直至开花挂果；第三阶段结算团队接过项目团队的接力棒，确保瓜熟蒂落收获。鲁贵卿先生的《工程项目成本管理实论》是我前几天买的，看了一部分尚未看完，原来鲁先生曾经任五局董事长、中建股份总经济师，“方圆理论”源自于鲁先生，这本书是我读过的唯一的一本成本管理方面含金量较高的书（原谅我的孤陋寡闻）。我从网上找到了一篇中建五局的关于成本管理的经验介绍，他们的工程项目成本管理方圆图获得全国建设工程优秀项目管理成果一等奖，如图二：![]()
这套理念非常有意思，值得借鉴，外圆内方，如同一枚铜钱。哪一个商业行为不充满铜臭味呢？大家可以看到这些方块、圆形、三角形分别以虚线和实线标示，一共两个外圆，三个内方。实线是没有弹性的，没有活动的空间，虚线是有弹性的，属于变量可活动。内圆是实线，是签约价，主要是营销的成果（投标中也少不了商务部和技术部的配合）；外圆是虚线，有弹性空间，外圆的大小，决定结算效益；外方是实线，是公司给项目下达的责任成本；中间的方块是实线，是项目根据公司的责任成本做的细化分解，通过实施期的商务策划将投标期的商务策划落地兑现的项目目标成本；内方是虚线，是实际的成本。内方被分解为五个版块，中间最大的版块是材料费，占比最大，最应该关注，其他是个三角形是人工费、周材费、机械费、现场经费（和笔者成本理念中的开办费有些类似）。方块的四个角是履约管理的四个关键点，工期、质量、安全、环保。大家看看图三是我网上找来的另外一张图，填上了数据，是某一个项目的案例。![]()
图三外圆与内圆中间地带是金色，是结算效益；内圆与外方的咖啡色地带是经营效益；外方与中间方块的蓝色地带是公司的管理效益，中方与内方的蓝色地带是项目的管理效益；中间的白色方块地带被分为五个版块是项目的实际成本。不难看出，一二三次经营对应的颜色分别为：一次经营/咖啡色营销效益；二次经营/蓝色的管理效益；三次经营/金色的结算效益。每一个颜色都有特殊的含义。这套模型图，是一个典型的理想状态，外圆>内圆>外方>中方>内方。但每一个项目的情况都大不同，因为管理不善也好，因为投标失误也好，每个公司都有内方无限膨大，导致突破中方、外方、内圆、甚至外圆的项目也不在少数。失败项目的理由有千百个，成功项目的理由只有一个，就是以成本管理为主线，通过团队的力量做好每一次经营。对于这个模型图，我个人有点异议的地方，就是把签证索赔、技术进步效益等放到了结算阶段，我认为应该放在履约阶段，应该属于二次经营蓝色的收益。我们经常听到，干的不如会算的，确实有一定的道理，由此又衍生出了：项目亏损了，就是商务部的责任，以成本管理为主线，商务部是成本管控的核心部门，项目亏损了商务部就是罪魁祸首，是商务部没算好。一个项目的成败，绝不是哪一个部门的事情，更绝不是哪一个人的事情，大到公司，小到公司各级部门以及项目团队都有关联，最后聚焦到两个人身上而已，一个是项目经理，一个是项目商务经理，两个灵魂人物，一个项目成本管控做的非常成功超出预期，这两人一定功不可没，没做好，这两人可能有责任，但也不一定完全是这两人的原因，公司的支持力度、部门的配合度都可能会影响履约与成本管控。我总是听到，项目管理中出现问题，大家如何做一个好的“甩锅侠”，干净的摘清自己，一个企业内部管理中，出现大量的甩锅侠，一定是责、权、利划分不清，甩锅与背锅都是一件令人生厌的事情，自己的责任就该自己承担，自己的锅就该自己背。一次经营与公司的营销水平、背景调查、市场调研、公司的决策有很大的关联，技术方案不经济或失误是技术部的锅，投标报价出现失误这锅才是商务部应该背。有时候我们不惜一切代价得来的项目，还不如不做，引用我一位领导说法有些项目是“不中标痛苦三天，中标可能痛苦三年”。二次经营中，第一强调履约，质量、安全、进度三大要素，哪一个出现问题，不会对成本造成巨大影响？没有履约作为基础，项目干的一泡污，然后再来谈二次经营创效，大家觉得这是不是空中楼阁？只有在履约能保证的基础上，以项目经理支持、商务经理领导的商务部为首，按照商务策划，联合各级部门，做好现场签证、索赔工作，达到“开源”，通过内控管理，确保劳务、专业分包、物资采购、技术进步手段、优化工艺等实现“节流”，才是稳扎稳打的二次经营，笔者在往期的文章中有涉及一些技巧性的东西，大家有兴趣可以翻看，不赘述。第二是公司的支持力度，是公司管理的问题，举个例子，大家都知道现金为王，A项目的收款好，B项目的收款不好，把A项目款项挪作他用，最后可能导致两个项目都出现问题。第三是公司流程的把控，分供方合同、分包进度款支付、分包方结算等流程太长太繁琐，无休无止的内部毫无意义的报表、汇报资料导致项目部商务人员疲于应付，都形成内耗，消耗大量的精力去应付。
一次经营阶段：商务部负责投标报价、标前成本的测算、标前商务策划、中标后合同洽谈工作，项目团队进场后商务文件移交、商务交底工作等。二次经营阶段：做好开源节流，负责现场签证、索赔工作，管理好商务文档（可阅读：《商务文档管理在云端详解》），纸面商务文档的整理规范要高标准、高要求，以打官司的标准去要求文档整理，才能保证结算时顺利通过审计审核。三次经营阶段：二次经营的准备工作充分了，三次经营才不会被动。我觉得，只有在二次经营不充分或没有二次经营的基础上，才会有三次经营。二次经营夯实了，谈何三次经营？所有的证据、资料扎实有力，有理有据，结算是顺理成章的事情。请不要联想“经营”的其他涵义。二次经营项目团队是主力军，履约是基础，是为了让业主满意。质量、安全、进度三大要素是显性的，除了内控，有业主代表、监理工程师旁站协助把控。而成本管理对企业来讲具有私密性，是完完全全的内控。显性的东西没做好，将大大增大二次经营的难度。综上，不论是哪次经营，都离不开团队的合力，优秀的个人能带动团队影响团队，但绝不是个人英雄主义的主场，一个优秀的项目经理和一个优秀的商务人员，都是经过众多项目历练出来的。如果你问怎么做好二次经营，唯有无语或上面的一些套话，每一个项目都有特定的条件，每一个案例后面都涉及企业的私密，能说吗？可说吗？
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