集团企业转型升级的主要路径，就是通过战略投资布局新业务，来逐步优化集团内部业务结构，进而通过逐步的更新换代、结构优化来实现集团系统的转型升级，这是个持续演进动态优化的过程，当然也有的集团企业是直接收购或者业务重组来实现，这个都属于战略布局新业务的一种方式而已，集团企业产业战略层面的转型升级主要是通过布局新业务来完成，这是普遍的现实和规律，就算是集团系统数智化转型，也可以通过孵化数字化业务来逐步推行。昨天和一位集团企业的高管聊，他们集团是做体育器械和运动器材起家的，集团下面还又地产、酒店、医疗健康、养老和互联网金融板块，上来就聊到了他们集团转型升级的问题，他说以往都是内部团队和外部咨询公司过来，先做个集团整体的战略规划，这个战略规划不仅包括集团整体的战略设计，也包括旗下各个子版块子公司的战略创新，最后大家把战略解码分解下去，就算是一种战略上的转型升级了。这几年发现这样做本质上就是一个汇总又分解的过程，每次都已集团整体为战略抓手，实际上落地的时候根本没有真正的抓手，无非就是新一轮的战略管理强化的过程，对于各个产业板块来说，其实也没有大幅度的战略创新和挑战，基本上都是修修补补，虽然表述上有创新，实质是并没有创新。现在计划孵化健康管理领域，虽然有新项目的布局，但是并没有和集团之前的业务板块形成紧密协同关系，也不算整个集团的重点，各个板块基本上还是各自为政，在战略层面也没有体现出来新业务的地位和价值。当然还有其他的业务，想做整体的数字化转型，集团总部层面搭建这样的数字化系统，但是贸然上系统，怕整个集团适应不来，总部有基础能变革过来，但是下面的团队就怕跟不上，而且这么多子公司数字化基础良莠不齐，很难做到统一和归口管理，确实不知道应该怎么做了。其实这就是集团企业转型升级最大的难点，整体和部分的矛盾，系统变革的规律，是从上到下还是从下到上，是非常艰难的，上了规模的集团企业，就是个巨型的复杂系统，大部分企业都很难直接上来，从整个系统下手做转型升级或者做变革，也不符合系统演化的规律。你比如微软的智能化转型，就是通过投资入股OpenAI，逐步实现从工具、产品和操作系统的全面智能化，然后实现各个业务板块的智能化，用新业务OpenAI来驱动整个集团的智能化，实现组织系统的智能化重塑，这是一种技术类转型升级的典型路径。比如说三一重工从传统制造向智能制造的转型，就是典型的从内部孵化突破，带动整个集团的转型升级，进而实现对外的市场化运作。首先三一重工启动了大规模的数字化工厂改造计划，投入巨额资金对旗下工厂进行全面升级，以长沙产业园的18号厂房为例，通过突破全自动切割下料、机器人焊接/组对等关键技术，引入AI智能套料系统，将钢材利用率大幅提高，同时利用焊接机器人实现毫米级的焊缝控制。此外还构建了以制造运营管理平台（MOM）为核心，结合车间物流管理系统（WMS）、生产计划系统（APS）、数字孪生等多套数字化系统的“智能大脑”，实现了生产制造全流程的数字化管理，这一系列举措不仅提高了生产效率、降低了成本，还显著提升了产品质量和生产灵活性。然后从2016年开始，三一集团重组内部数智化业务，逐步孵化出树根互联，打造了中国工业互联网平台“根云”，这一平台成为三一重工数字化转型的关键支撑，通过实现设备的大规模连接、数据的实时采集和分析，为企业提供了智能运维、能耗管理、后市场服务等一系列增值服务。同时树根互联积极拓展外部客户，将三一重工的数字化转型经验复制到其他行业企业，形成了新的业务增长点，比如在与其他工程机械企业的合作中，帮助其实现设备的智能化管理和生产流程优化，进一步巩固了三一重工在工业互联网领域的领先地位。数字化转型和新业务的成功开展，为三一重工带来了更广阔的市场空间，在国内市场，三一重工的数字化解决方案受到了众多企业的青睐，市场份额不断扩大。在国际市场，凭借先进的智能制造技术和工业互联网平台，三一重工提升了品牌的国际知名度和美誉度，产品和服务出口到全球多个国家和地区，与国际同行的竞争中更具优势，实现了从区域龙头企业向全球领先的智能制造企业的转型升级。再比如TCL集团通过不断投资布局新业务、投资并购新业务，实现在半导体显示领域和新能源光伏领域的全面战略布局，最终推动集团整体转型升级战略的成功。TCL集团在传统家电领域拥有深厚的底蕴，但在发展过程中面临着行业竞争激烈、利润空间压缩以及技术变革带来的挑战，特别是在彩电行业，液晶面板作为核心部件，长期依赖进口，使得TCL在产业链中处于被动地位，同时随着全球电子消费市场的持续增长和科技的不断进步，半导体显示、新能源光伏等领域展现出巨大的市场潜力。基于此，TCL集团决定通过战略投资布局新业务，向上游产业链延伸，同时拓展新兴科技领域，以寻求新的发展机遇。2009年，TCL与深圳国资合作成立TCL华星，开启了向半导体显示领域进军的征程，TCL华星通过持续的战略投资，建设了多条高世代面板生产线，如在深圳光明区投资建设的半导体产业园，拥有t6、t7等11代超高清新型显示器生产线，实现了大尺寸、超窄边框等高端显示产品的量产，这一举措不仅打破了国外企业在液晶面板领域的垄断，还使TCL在半导体显示产业链中占据了重要地位，实现了从彩电制造商向显示面板供应商的转型升级。2020年，TCL科技收购天津中环集团，跨界进入新能源光伏领域，凭借中环集团在半导体硅片和光伏产业的技术和资源优势，TCL迅速在新能源光伏领域布局，形成了智能终端、半导体显示、新能源光伏三大核心产业群。在光伏业务中，TCL积极拓展产业链上下游，包括硅片生产、电池片制造、组件封装以及光伏电站建设等环节，实现了产业一体化发展，降低了单一业务风险，同时为企业带来了新的利润增长点。TCL在半导体显示和新能源光伏领域的新业务布局，产生了强大的技术与产业协同效应，在技术层面，半导体显示和光伏产业都涉及到半导体材料、制造工艺等相关技术，TCL通过整合两个领域的技术资源，实现了技术的共享和创新。比如在半导体制造工艺的研发上，两个产业可以相互借鉴，提高研发效率，降低研发成本。在产业层面，半导体显示业务为智能终端业务提供了优质的显示面板，提升了产品竞争力；新能源光伏业务则为企业带来了新的发展空间和盈利模式，同时与智能终端业务在能源管理等方面存在潜在的协同机会。这种协同效应使得TCL集团内部各业务之间形成了有机的整体，实现了资源的优化配置和价值最大化。新业务的拓展使TCL的市场覆盖范围得到了极大的扩展，在半导体显示市场，TCL华星的面板产品广泛应用于全球各大电视、显示器、笔记本电脑等终端设备制造商，市场份额不断攀升，电视面板市场份额稳居全球第二；在新能源光伏市场，TCL凭借中环集团的品牌和市场基础，迅速在国内外市场打开局面，产品销售覆盖多个国家和地区。同时通过在不同领域的发展，TCL的品牌影响力得到了显著提升，从传统的家电品牌逐渐转型为具有全球影响力的科技产业集团品牌，增强了消费者对TCL品牌的认知度和美誉度，进一步巩固了企业在市场中的地位。半导体显示业务和新能源光伏业务都属于高附加值产业，为企业带来了丰厚的利润回报，通过多元化的业务布局，TCL降低了对传统家电业务的依赖，提高了企业的抗风险能力，在全球经济形势复杂多变的情况下，TCL集团依然能够保持稳健的增长态势，2022年整体营收超过2600亿元，展现出了强大的发展韧性和战略投资布局新业务的优势。举了这么多案例，就是为了说明集团企业作为复杂系统，不能直接上来就整体转型升级，一定要找到可以破局的关键环节和关键业务领域，找到可以产生多重协同效应的战略新领域，依靠新领域的战略布局来带动驱动传统产业领域的转型升级，依靠局部的战略变革来驱动整体系统的转型升级，通过战略投融资布局是驱动整个集团的转型升级，这将会成为未来集团企业转型升级的主要路径。![]()
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