业务退出最忌讳直接卖设备卖产线，或者直接去处理资产，不管你自己说的多好听，大概率还是会被买家当成废品收掉，这其实连资产处理都谈不上，就是个血亏的买卖。最近碰到三家传统企业做转型，一个做防水的，一个是做印染的，还有一个是做轮胎检测的，他们第一位要做的就是把淘汰的业务给清理掉，你没看错，就是直接清理掉，看上去是清理资产，其实处理的操作和卖废品没什么两样，非常原始也非常可惜。其中第一家做防水的企业相对比较聪明，是把产线直接打包卖给了一家国企，基本没有亏损，算是把淘汰的设备资产让渡给了真正有需求的使用方。本质上是资产转让，购买方也会把交易标的当成固定资产的购买，买了之后还会继续使用，这种处理方式比较常见。而且这种处理方式对于买方来说，其实是占了大便宜的，毕竟淘汰的产线，在价格上面肯定是非常优惠的，买过来就能生产直接创造价值，看得着的生意。第二家就比较悲惨了，整个要淘汰的印染车间被分拆卖给了不同的需求方，基本上按照废品回收的逻辑处理了，而且买方还认为印染车间的设备，包括拉幅定型机、退煮漂联合机、还原皂洗机、热熔染色机等等，会涉及到高成本的修复和环保评估方面的问题。所以都被极力压价，最后不得已分拆设备出售，价格还不到残值的三成，但是也没办法，因为要急着布局聚酯新材料，等着腾地方也等着用钱，所以就直接处理了。第三家的处理方式和第二家基本类似，只不过第三家的买方是自己公司里的合伙人，所以价格方面都是透明的，谁也占不到便宜。那么对于业务退出的处理，其实有这非常明确的战略定义，在战略属性上就是退出落后业务或淘汰落后业务，一般中型以上企业都是以剥离、重组、转让的方式处理。这里面基本上还是会把业务公司或者业务板块整体打包作为商业资产来处理，很少会把里面的某些要素资产单独拿出来去出售。这样直接处理资产的话，就丧失了业务的商业价值和产业价值，完全当成资产要素去处理了，沦为商品交易，这是比较原始的也是比较吃亏的处理方式。尤其是涉及到业务团队去留归属问题的时候，就越发生硬，有的直接把团队辞掉，或者各种方法逼退，然后变卖资产，这其实都是不划算的。那么如何从战略属性来思考退出业务的处理方式呢，我这里不兜圈子直接上干货。首先就要搞清楚，我方要退出清理的业务，对于买方的商业价值是什么，如果只是一个资产的交易的话，那么就完全是商品层面的买卖关系，如果你要退出的业务，刚好是买方需要补充的业务条线的话。那么这种情况下，最好的处理方式就是打包转让和整体出让，不仅能实现一部分商业价值，甚至还可能有溢价的空间，这个就涉及到资本运作层面的属性了，就是剥离和收购的意思。一旦提升到资本的层面，那么这个业务退出，就成了业务剥离和投资并购，从商品到资产，从资产到商业，然后从商业提升到资本的层面。这种业务退出就是一种产融层面的运作，这个价值腾挪的空间就能拉升好几个段位，完全是不一样的，就像你直接卖毛坯房，和卖精装房可能是两个概念。其次就是要思考你要退出的业务条线，有没有继续升级和优化的空间，或者对于你布局新业务，有没有补充和协同增益的地方。如果有的话，那么能不能在新业务层面承担一部分协同创新的任务，毕竟起家的业务里面往往蕴含着企业的战略基因以及核心竞争力的存续，如果考虑不清楚，贸然做处理的话，一旦返过味儿来后悔的话，就已经晚了。所以一定要衡量清楚，你的老业务是不是还有压舱石和兜底的作用，你的老业务在未来的产业布局中是否还有协同创新和护盘的效果，然后就是要把能力真正抽离出来的核心竞争力及核心资产牢牢把握在自己手里，这是非常关键的。这方面处理完后悔的人真不少啊。最后就是要搞清楚你要剥离和退出的业务，在买方的产业布局中到底承担什么样的战略角色，或者能发挥什么样的价值，一般情况下，都会被作为业务的一个补充和尝试。这样的话就能整体转让和剥离，直接把公司转让出去，或者注册个新公司打包转让出去，这也是对买方和团队的负责。如果你退出的业务是买方重要的战略布局的话，那么这个剥离和转让就要拔高到整体商业层面甚至资本的层面，资本运作和投资并购的本质看上去是买新。但是对于卖方来说，可能是卖新也可能是卖旧，关键看你在什么样的产业位势上。联想买IBM的PC个人电脑产线，对于联想是买新，那么对于IBM来说就是卖旧，这里面不存在绝对的落后淘汰，关键看你退出的业务能在什么样的战略位势上运作。所以业务退出要处理好，一定要搞清楚业务的战略属性，对自己未来的战略属性，以及对买方未来的战略属性。业务的战略属性决定了具体的处理方式和交易得失，是需要做系统安排和思考的，除了资产层面的交付，还有老旧团队的安置和后续服务的交代，都需要做系统严密的设计。而不能当成一种固定资产处理或者当成破产清算去处理，这就得不偿失了。以上简单说这么多，关于业务退出和转型升级，我处提供系统化咨询服务，硬核咨询价值为先，感兴趣的朋友可以私聊。理解业务的战略属性有助于卖方企业更全面地审视自身的业务组合。若单纯将业务分拆卖掉或当作不良资产处理，可能会忽视该业务与企业其他板块之间潜在的协同效应或战略关联性。通过深入挖掘战略属性，卖方能够发现业务在企业整体战略布局中的位置和作用，从而更有针对性地进行资源整合与优化。比如一项看似亏损的业务可能在技术研发、市场渠道或客户资源方面与企业其他核心业务存在紧密联系。若能认识到这一点，卖方可以在处理该业务时，更好地平衡各方面因素，避免因盲目处置而破坏整体战略架构，实现资源的合理调配和价值最大化。从资本运作的角度看，当业务具有明确的战略属性时，其对潜在买家的吸引力往往不仅仅在于业务本身的资产价值，更在于其所蕴含的战略价值。这使得卖方在交易谈判中拥有更多的筹码，能够提升业务的出售价格和交易条件。对于具有战略眼光的买家来说，他们愿意为获取能够增强自身战略竞争力的业务支付更高的溢价。比如一家拥有先进技术但短期亏损的企业，如果其技术在行业发展趋势中具有关键地位，对于寻求技术突破的买家而言，该业务的战略价值将远远超过其账面的不良资产状况。卖方若能准确把握并向买家清晰阐述这一战略属性，将极大地提高交易的成功率和收益水平。以战略视角处理业务退出，而非简单地将其视为不良资产抛售，有助于卖方维护企业在市场中的声誉与形象。在商业社会中，企业的每一个决策都受到利益相关者的关注。如果卖方能够妥善处理退出业务，展示出对业务战略价值的深刻理解和负责任的态度，将增强投资者、合作伙伴以及客户对企业的信心。相反，若草率地处理不良亏损业务，可能会引发市场对企业战略决策能力和管理水平的质疑，进而对企业的长期发展产生负面影响。比如当企业将一项具有潜在战略转型意义的业务当作不良资产处理掉后，可能会被外界解读为企业缺乏战略远见和应对变革的能力，从而影响其在资本市场的融资能力和市场合作机会。对于买方而言，关注业务的战略属性是实现战略布局和协同发展的关键。购买一项具有战略属性的业务，不仅仅是获得了资产和业务运营的权利，更是为自身企业的发展注入了新的动力和资源。通过整合收购的业务与现有业务体系，买方可以实现产业链的延伸、市场份额的扩大、技术创新能力的提升等战略目标。比如一家在某一领域具有市场优势的企业，通过收购一项与之相关但具有不同技术专长的亏损业务，可以实现技术互补，开发出更具竞争力的产品组合，拓展新的市场空间，从而提升企业的整体竞争力和市场地位。这种基于战略属性的收购决策，能够使买方在更宏观的战略层面上实现资源的优化配置和协同发展，为企业的长期可持续发展奠定坚实基础。了解业务的战略属性有助于买方更准确地评估收购风险。在收购过程中，除了关注财务状况和资产质量外，业务的战略适应性和潜在风险同样重要。如果买方只看重短期的财务回报，而忽视了业务的战略属性与自身战略的契合度，可能会在收购后面临一系列整合难题和战略冲突，导致收购失败或无法实现预期收益。当买方从战略高度对业务进行评估时，能够更全面地分析业务在市场竞争中的地位、技术发展趋势以及与自身业务的协同可能性等因素，从而更准确地预测收购后的风险和收益。通过合理的风险评估和控制策略，买方可以降低收购风险，提高收购成功的概率和投资回报率。比如在收购一家处于亏损状态但在新兴市场具有战略布局的企业时，买方如果能够充分认识到该业务的战略属性，提前制定相应的市场拓展策略和整合方案，就可以更好地应对可能出现的市场风险和经营挑战，实现收购的战略目标。资本运作层面的收购能够实现资源在更大范围内的高效配置。通过市场机制，将具有战略价值的业务从经营不善或战略调整的企业转移到更有能力和资源进行开发和运营的买方手中，使得业务所涉及的资产、技术、人才等要素能够得到更有效的利用，提升整个社会经济的运行效率。比如在行业整合过程中，一些大型企业通过资本运作收购具有创新技术但面临资金困境的中小企业，将其纳入自身的产业体系中，实现了技术资源的优化配置，推动了行业的技术进步和产业升级。从资本运作的角度出发，买方的收购决策往往基于更长远的战略考虑和价值创造目标。这种基于战略协同的收购能够实现双方资源的深度融合和互补，激发更大的创新潜力和市场竞争力。在收购完成后，买方可以通过整合业务流程、优化资源配置、拓展市场渠道等方式，实现收购业务与现有业务的协同发展，创造出超过业务单独运营时的价值。比如一家多元化发展的企业通过收购一家在特定领域具有专业优势的亏损企业，将其技术和人才引入自身的研发体系，加速了新产品的开发和市场推广，实现了企业整体价值的提升。同时资本运作层面的收购还可以促进产业结构的优化和升级，推动行业的创新发展和竞争力提升。在资本运作中，收购交易可以通过多种融资方式来完成，这为企业提供了更灵活的资金筹集渠道和资本结构优化的机会。买方可以根据自身的财务状况和市场条件，选择合适的融资工具，如股权融资、债务融资或混合融资等，以降低融资成本和风险。此外通过收购具有战略价值的业务，买方还可以提升自身的资产质量和盈利能力，增强投资者信心，从而为企业进一步的融资和发展创造有利条件。在处理退出业务或不良亏损业务时，重视业务的战略属性并将其提升到资本运作层面进行处理，对于买卖双方都具有重要意义。通过深入挖掘业务的战略价值，实现资源的优化配置和协同发展，能够在更大程度上实现企业的战略目标和价值创造。然而在资本运作过程中，也需要充分考虑尽职调查、估值、整合风险以及法律法规等多方面因素，确保交易的顺利进行和收购后的成功整合，从而为企业的可持续发展奠定坚实基础。![]()
![]()
1.5万字解码美的集团突破3000亿的系统演化战略，多元化协同与数智化转型驱动的跃迁之路
1.5万字解码美的集团突破2000亿的演化战略，系统转型升级驱动的高质量发展之路
万字解码企业扩张战略的本质，迈过死亡门槛，走上规模化崛起之路
解码京南科技产业大棋局，京津冀科创迷思破局，属于科创操盘手的大时代
大逻辑洗髓录：读懂国际高科技产业竞争的残酷现实与演进规律（万字）
传统企业转型升级战略怎么做（万字深度重磅）
马北苍：500亿级投后管理市场，一级市场市值管理的爆发
多元化战略的演化逻辑，从实施条件、利弊考量、演化路径，揭示多元战略的本质规
