有一次参加活动，和市里某个机关单位的领导在一起吃饭，他吐槽了一件事。之前这次活动是由部门新来的员工，一位985大学应届生对接的，这位新员工在活动方的通知群里。后来新员工不知道是不是有事，还是其他原因，没有来参加这次活动，也没有把新带队的部门领导拉进活动方的微信群，导致领导信息不对称，最后还得领导自己去询问组织方，问了好几个人才得以加入内部的通知群。我刚好和这位领导在一个组，他随口抱怨的时候，我听到了，和他说：“这很正常，新员工都难免有做事不周全的时候，需要多多指导，以后慢慢用起来就顺手了。”实际上，如果新员工没有得到这方面的反馈，就很容易在工作中“莫名其妙”地丢了印象分，给人留下一个做事不靠谱的印象，而且自己还未必知道。如果因为自己的失误导致领导、同事错过一些重要事项，那丢掉的印象分就更多了。我把这个小故事分享在网上，有位朋友留言说：“能不能遇到一个愿意指点自己的领导，我们无法决定。但是，是不是愿意指点自己的下属，完全可以由自己选择。”如果你是一个管理者，不要因为自己没有遇到一个愿意指导你的领导，就放弃了指导你的下属，让自己成为下属眼中的“不愿或者不会辅导下属的领导”。有一次，中午和几个同事一起吃饭，有位同事说她家娃每天给她灵魂三问：1.妈妈，我今天的表现可以打多少分？
2.为什么扣了1分呢？
3.我怎么表现才能得满分呢？
这些问题很适合上级给下属做辅导的时候用，可以称之为“辅导下属的经典三问”：1.你对自己的近期表现或者这项工作表现，打多少分？
2.你觉得扣分是扣在了哪些方面？
3.下一次做类似工作的时候，怎么样改进？
1.自己近期的表现怎么样？
2.哪些方面还有优化的空间？
3.怎样表现才能获得更好的机会？
前些年有一本特别火的职场小说叫《杜拉拉升职记》，在原著的第三部《杜拉拉3：我在这战斗的一年里》中，作者李可描绘了一个非常经典的绩效辅导场景。当时公司的人力资源总监曲络绎给经理杜拉拉反馈360度测评的结果。360度测评是邀请被测评人的上级、同事、下属以及其他相关部门的人员针对一些特定的问题进行评估，目的是帮助被测评人了解自己的优势和不足，帮助其明确下一步改进的地方。杜拉拉的得分不错，高于平均值，她有些洋洋自得。但是其中有一个数据指标很有意思，在“培养和辅导下属”方面，几乎其他所有的测评者都认为杜拉拉做得不够，只有杜拉拉的下属们在这一项目上给了高分。杜拉拉觉得很委屈，因为她在测评之前和下属们说了，他们的打分是混合在一起只显示平均分的，要按照真实的感受进行评估。杜拉拉平日里的确花费了很多时间和精力去辅导下属，但是没想到在这方面得了一个低分，因此在总监曲络绎找她谈话时，她对这一点的评价非常不认可。曲络绎明白，他必须让杜拉拉调整自己的认知，明白辅导下属的真正含义是什么。曲络绎问了一个非常关键的问题：“拉拉，你下面有两个主管，这两个人你带了三年了。假如你出现变动，他们有谁能马上成为你的继任者吗？”杜拉拉给出了否定的意见。曲络绎再次引导她：“我们再往远看一点，再过两年，你有信心这两个人中能出一个经理的接班人吗？”杜拉拉拿不准，因为其中一个下属很聪明，应变能力强，但是不愿意多付出，凡事过得去就行，责任心一般。另一个下属责任心很强，但是灵活性和人际交往能力比较弱。曲络绎又问杜拉拉，主管下面的四名专员，有没有谁能够马上成为主管岗位的继任者。杜拉拉只给出了一个确定的专员名字。这意味着在下属的成熟度培养方面，杜拉拉能够立马拿得出手的只有一人。在培养下属的过程中付出了哪些努力，杜拉拉自己很清楚，但别人是通过她下属的工作表现去判断她的辅导水平。如果一个人的下属水平比较差，只有两种情况，一种是他的领导水平也比较差，第二种是他的领导水平很高，但是没有认真教下属。曲络绎指出，杜拉拉的个人能力大家都很认可，但是下属们的表现其他人也看在眼里，他提醒杜拉拉：“如果一个经理，给人的感觉是他的团队离了他就不行，这对组织不是好事情。潜意识里，有些人可能会担心下属超过自己，然而这是错误的想法，一个人只有不断创造出更强的下属，他才能让自己更强。”这次谈话让杜拉拉明白了自己在培养下属方面的认知偏误，没有做到以结果为导向，只关注了过程中的培训动作，没有考虑团队内部人才梯队的合理性，这让她的团队看上去“青黄不接”，这也是阻碍她下一步发展的重要原因。通过这次面谈，杜拉拉看到了自己认知上的一个盲点，谈话也取得了应有的效果。对于管理者来说，培养和辅导下属是自己的一项重要职责，唯一的区别是很多成熟的大企业会把辅导下属写入岗位说明书，纳入管理者的考核。大多数中小企业则因为忙于生计问题，顾不上给出明确的要求，只能看管理者个人发挥了。不论组织是否有要求，管理者都要学会辅导下属，与下属进行有效的绩效面谈，帮他们拉齐认知，找到正确的方向，是管理者不可推卸的责任。这种艰难但有意义的绩效面谈，每个团队管理者都必须掌握。![]()
