大企业转型升级，最怕风声鹤唳草木皆兵，雷声大雨点小，动静整得很大，几乎是全体总动员，差点要把企业翻个底儿朝天，搞得整个企业都人心惶惶人人自危，结果往往不会太好，不是战略落不了地，就是团队矛盾重重，大部分人都被搞得心力交瘁，大企业转型升级最怕的是胡子眉毛一把抓，想一口吃成胖子，最后一定是一地鸡毛、无限内耗，找不到真正转型升级的抓手。前两天和一位化工企业的朋友聊，他现在焦头烂额不知道如何下手，老板要全面转型升级，让他拿出一个转型升级的方案，作为企业创始元老级人物，他本身也是企业战略副总，他认为可能要重新做一次战略，以战略规划为突破口找到转型升级思路和抓手，总之现在老板就是想从上到下，下定决心全面转型升级拥抱智能时代，具体做什么怎么做还没有具体的思路。我让他详细梳理一下可能的转型升级方向，他说现在各个子公司都有自己的想法，也都在观望，都不愿意被拿出来做试验品，所以大家表面上同意，实质上没有任何行动，两个思路性的回复邮件都没有。然后我问他，那你们做这个战略想怎么做，他说想先把子公司的战略先收集起来，然后在集团层面做拔高和修编，最终搭建出集团整体转型升级的战略出来。我听完之后就说，你这个做法完全错了，几乎所有大企业的转型升级都没有直接上来整体做变革的，一般都是先从局部开始，先从试点开始，哪怕是组织管理和体制机制上的变革，也要先从局部和试点开始，这不完全是规避风险的考量，而是做变革做转型升级最本质的规律，只有先把局部和试点做好，然后才能全面推广，逐步实现整个企业整个系统整个集团的转型升级。然后他说，你说的有道理，但是不知道怎么和集团层面聊这个事情，我说你不如先几个代表性的转型升级的案例，然后汇总起来形成转型升级战略的初步思路，再去沟通。比如说数字化转型升级方面，我以海尔为例，海尔集团在智能制造层面转型升级，一般都是先从试点工厂开始，比如海尔刚开始就在青岛、合肥等地选择了部分工厂作为智能制造的试点，而青岛洗衣机工厂在转型初期，就成为探索新技术、新生产模式的试验场，这些工厂具备一定的生产规模和技术基础，能够为试点提供良好的条件。在试点工厂中，海尔积极引入先进的技术，如数字孪生、高级算法、5G等技术，通过这些技术的应用，对生产流程进行优化和改进，比如利用数字孪生技术对生产过程进行模拟和预测，提前发现生产中的问题并进行解决，使用高级算法对生产排程进行优化，提高生产效率，通过制造工厂产线的智能化升级，然后推动产品和服务的智能化升级，完成一次智能化转型的闭环。然后海尔将在这些工厂中积累的经验和技术进行总结和提炼，形成可复制的模式和解决方案，再将这些模式和方案推广到其他工厂，逐步实现整个企业的智能制造转型。这里面最关键的是什么呢，海尔搭建的工业互联网平台卡奥斯，已经成为国内工业互联网领域头部赋能平台，不仅可以对内完成智能制造转型升级赋能，而且大部分订单都是对外进行数智化智能化服务的，为其他制造类企业提供数字化转型升级全套服务。再比如海尔要做智慧家庭场景的转型升级，然后就建立了全球第一个5G 智慧家庭实验室，作为智慧家庭技术研发和应用的试点。在实验室中，对家电、家具产品之间的互联互通技术进行研究和开发，探索智慧家庭的应用场景和服务模式。在一些城市或社区，海尔选择了部分家庭作为智慧家庭的试点用户。为这些用户提供智慧家庭解决方案，包括智能家电产品、智能家居系统等，收集用户的反馈和意见，对产品和服务进行优化和改进，基于试点的经验和用户需求，海尔推出了一系列智慧家庭产品和套系，如海尔品智 +、卡萨帝 C7、统帅 L.two 等智慧套系，这些产品和套系涵盖了不同的用户群体和需求场景，满足了市场对智慧家庭的多样化需求。海尔积极与其他企业和机构开展合作，共同打造智慧家庭生态系统，比如与互联网公司、通信运营商、家居建材企业等合作，整合各方的资源和优势，为用户提供更加全面、便捷的智慧家庭服务。最终把这种成熟的场景集成服务推广到各个产线全面推广的市场。那么回过头来我们再说大企业转型升级，最常见的就是五个方面，第一是通过布局新业务带动老业务，逐步实现转型升级，第二是通过投资并购新业务来培育未来的战略型产业，第三是通过内外部战略重组来实现转型升级，第四是数智化变革来实现转型升级，第五是通过组织管理系统重塑来实现转型升级，当然还有其他战略重构方面的转型升级方式，我们暂且不说，这里面最重要的还是布局新业务和数智化。尤其是布局新业务，这是集团企业或者大企业最重要的转型升级的战略路径，一方面逐步培育布局新业务，一方面逐步退出和淘汰老业务，也会重组和升级一部分固有业务，通过布局环形或者局部变革，来逐步牵引拉动整个企业的转型升级，这是大企业转型升级最重要的方式，这也是最主要的方式。那么一旦涉及到布局新业务，就需求设计系统的业务布局战略，以及系统的资本和资源运作战略，整个企业都要聚焦到这个新业务层面，这就是战略型业务的培育，也是在布局未来，如何能发挥之前沉淀出来的发展优势，如何能整合外部的产业和资源优势，如何能快速构建战略型资产及核心竞争力，都需要周密详细的布局，一旦新业务做起来里的住脚，其实这一套孵化新业务的运作模式和能力，就打造出来了，这样企业就获得了持续进化、持续以旧换新、持续系统迭代的能力，这就是大企业转型升级最重要的能力，从局部到系统的变革能力。这类案例就太多了，我推荐大家去学一下美的集团和TCL集团在布局孵化新业务过程的战略路径，我这里就不详细列举了，大家去看我关于美的集团千亿之路的研究，非常详细。说到这里的时候，这位朋友基本上就心里有谱了，他说太对了，这既是普遍的规律啊，只有局部变革成功了，然后再去
推广到系统，才能降低战略变革的风险，降低不确定性的风险，这才是最好的转型升级的路径。他说首先会把我关于美的和海尔方面的文章转给领导看，然后还看到我有专门研究企业转型升级战略方面的视频和文章，也会转载。![]()
![]()
![]()
1.5万字解码美的集团突破3000亿的系统演化战略，多元化协同与数智化转型驱动的跃迁之路
1.5万字解码美的集团突破2000亿的演化战略，系统转型升级驱动的高质量发展之路
万字解码企业扩张战略的本质，迈过死亡门槛，走上规模化崛起之路
解码京南科技产业大棋局，京津冀科创迷思破局，属于科创操盘手的大时代
大逻辑洗髓录：读懂国际高科技产业竞争的残酷现实与演进规律（万字）
传统企业转型升级战略怎么做（万字深度重磅）
马北苍：500亿级投后管理市场，一级市场市值管理的爆发
