2024年上半年业绩状况一般，其中，中后道对前端业务的支撑不足，是影响目标实现的主要原因。所以，希望可以强化激励机制，初步想法：
1、采购部只是做常规采购动作，对新品和产品开发的动力不足，效率低下。建议在目前绩效奖金的基础上，针对新品贡献和关键产品的降本单独这里奖金包，从而提升跨部门协同效率。2、为了推动市场部产出更优质的内容，更有效的转化业绩，单独设立奖金包，从而实现市场和销售的紧密联动。3、为了让设计部更关注客户端、销售端，关注销售转化，避免自嗨和自以为是，考虑增设计件奖金，从而提高设计效率，设置销售业联动奖金，销售业绩不仅提成给销售，也同时留出一部分，给到设计人员。4、为了提高产品部的开发效率，促进产品销售端取得成功，设置奖金包，刺激提高效率和开发爆品，鼓励他们开发或迭代出更好更成功的产品。5、人力资源部现在招人效率还是低，建议设置专项奖励，针对不同职级段的人才，每招到一位，分段设置奖金。6、销售人员激励方式太复杂，提成奖金乘以绩效系数，销售都觉得复杂，他们认为公司就应该看业绩结果，然后给一个提成比例，简单直接。
希望通过以上奖金包的设置，驱动下半年整体效率的提升和对业务的支持。
1.首先，我反对凡事用奖金来解决，激励是底限手段、最后手段。但是在管理这件事情上，短期最有效的，长期很可能受到反噬。阿凡提在驴儿前面吊了一根胡萝卜，于是驴儿更有动力向前走。采购一听说有奖金，马上开始降本，拿到一笔钱，想要拿到更多的钱，就需要再降、持续降。对于企业来说，降本是目的吗，产品竞争力，公司盈利能力才是。最关键是，以后只要是降本，或重要的任务，奖金呢，没有奖金？没钱拿？不干。销售用业绩提成，甚至不设保底目标达成率，做多做少都有奖金拿。业务多么的重要，销售是公司的宝贝，于是各种侧重、倾斜。固定工资发的是基本职责、职级、人岗匹配程度，武功。业务的提成奖金和中后台的绩效奖金，发的是产出结果、目标实现，战功。员工拿着军饷（固定工资），拿着战利品（绩效指标就是关键战役，根据评价结果，核算绩效奖金），拿着基础保障（福利，荣誉、假期）。A:“是想刺激关键任务或公司想要的特定结果嘛。
B:“那绩效和绩效奖金同样可以实现呐。”
A:“但是绩效奖金不刺激嘛。”
B:“那可以加点刺激啊，调整绩效指标、调整指标权重、加大绩效奖金系数、善用加减分项、设置红绿线指标等，都可以实现公司阶段性的导向。”
用完这个手段，如果仍然不能实现目标，就再无其他手段可用了。采购本来就该聚焦降本，设计本来就该以客户、市场和业绩为导向去做设计，产品部存在的意义就是加速开发产品，开发更好产品。销售不仅要拿结果，还要追过程和沉淀方法，才能持续拿结果。2.真相有点残酷，大量设置专项奖金的背后，要么是管理机制不行，要么是缺管理能力，只能靠钱来驱动员工。
为什么钱是最后手段？
如果钱是最后手段，那么钱之前，还有什么手段？
增加关注度和不断提醒是手段。“每周向我单独发信息汇报该事项的进展、每周向我单独汇报一次。”
关注对团队的指导和赋能是手段。“我们一起来讨论一下，这个事情怎么解决，叫上团队以及协同方，大家群策群力，我会给大家建议、反馈或意见。
倾听卡点，教练辅导是手段。
表扬与批评是手段。周会或者月度会，对做的好的，公开表扬，倡导学习是手段，单独叫到办公室，发次火，拍个桌子，是手段。
对接月度、季度会议，专项汇报与反馈，是手段。
建立任务督办机制是手段。
完善上下左右协同机制，特别是流程效率，是手段。
写进绩效指标，是手段。
绩效沟通、绩效反馈、绩效面谈辅导，是手段。
甚至设置一个保密信箱，开个吐槽大会，也是手段。
钱，是最后手段。
不论是国内标杆企业，还是知名欧美企业，包括健康成长的中小规模企业，如果细心对比会发现，他们的薪酬结构简单到可怕，仅仅是固定工资加绩效奖金，绩效奖金往往还是年度的，占总收入比例也并不大。
那么他们靠什么管理员工？
用钱激励，其实是一种偷懒，或是无奈。
“没有时间提升管理能力，管理机制没有价值，什么管理不管理，业绩最重要。”“业绩好了，管理都是对的，业绩不好，什么管理都是白搭。”有一定管理常识的话，其实都不会这么想问题，甚至都想不到要用钱来刺激。虽然没有人会承认自己不懂管理。但是真相很残酷，管理机制不行，或者缺乏管理能力，所以只能用钱。“是的，就是因为管理机制和管理层能力不行啊，又不能随便换人，所以只能靠钱来激励了。”这是一种表面的无奈，如果已经知道管理能力不行，为什么不去改变？
“改变太慢了，现在要快速拿业绩。”
所以业绩是短期的，不可持续的，因为组织能力、管理能力配不上业绩。
中后道能力不能支持业绩，就应该增加中后道的能力，而不是加钱。
这就解释了，为什么同一个行业、同等规模企业，同样商业模式和用工模式，竞争对手关系企业之间，每元人工成本销售额（销售额/人工成本）和每元人工成本利润（利润/人工成本）差异那么大，甚至能达到一倍以上？
3.设置激励机制的同时，一定也要有约束机制
对于阿凡提来说，缰绳比胡萝卜更重要，指明方向，传递意图，把握进度。
销售只有提成，没有 70% 或 80% 目标达成率的限制，没有毛利率或利润率的限制，没有过程指标带来的调节系数限制，销售做多做少都有奖金拿，拿多拿少都不错。
缺乏危机意识，没有目标感，少了紧张感。
对于中后道部门同样如此。
可以通过绩效扣分，实现约束。
可以通过减分项，实现约束。
可以通过设置红线指标，实现约束。
可以通过奖罚政策，实现约束。
可以通过鼓励自我反思，通报批评，实现约束。
可以通过月度会上的“差距分析”，实现约束。
没有约束机制，纯粹的正向激励，考验人性，是对人性恶的纵容。
正向激励是激发，Y 理论，人性本善，负向激励的约束机制，Y 理论，人性本恶。
管人，基于 XY 理论。
4.不是不奖，设置专项奖金，在今天这个时代，可以考虑三个目的
以上，如果通过管理机制、领导者的管理手段能实现引导和激励，就不要用钱。增加固定工资或绩效奖金基础，都不要轻易设置专项激励。
但以上，并非单纯的建议一定不能设置专项奖金，不是不可以发钱，而是如何真正实现杠杆效应，让激励产生成本效用。1）导向战略举措，必赢之仗。比如，新产品的商业成功，背后设置一笔专项奖金，奖励销售的努力，采购对新品的降本，产品对新品的开发。奖励的是创造价值的事件，谁参与了，而非割裂的思考部门创造什么价值。这笔钱里，采购、销售、产品都被激励到了。实现了力出一孔，利出一孔。2）导向重大协同项目。促进协同，需要建立共同的目标，需要建立协同流程与协同机制，需要提升协同能力与意识（科石组织协同金字塔），其中，协同机制，指的就是激励机制，用共同利益，驱动共同目标和全局意识。3）导向人效提升。效能或人效体现了组织和团队的战斗力，体现了单人价值创造，鼓励单人价值创造超预期、超行业、超过去，分别对应人效目标达成率、人效行业位置、人效增长率，用任何一个都可以衡量人效水平或人效进步。做的好的，增发专项奖金，或加大调薪力度。
1）事先约定，事后兑现。事前就要讲好，为什么发？怎么算？怎么发？如何做一次二次分配？什么时候发？定清楚了，静待激励效果。而不是好好干，干好了公司不亏待你，年底了，看谁贡献大，公司商量一下给他发笔钱，认可一下，这不是激励，只是分钱。2）设置有效期，一次性发放。事前就明确设置激励的目的，只针对这件事情，只针对这类群体，只针对这个任务的周期，只是这一年才有。不然，很快就会转化为刚性成本，员工会认为这就是我应得的。战略是动态的，不断调整的，战略是一种选择，每年的战略举措、必赢之仗都会有所调整，那么专项激励也是一种选择，是有有效期的，每年有所调整。![]()
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