“砍业务+砍人“是简便直接的方法，但是“砍”完之后，更重要和挑战的是：在岗人员人工成本如何管理？单纯降薪？还有没有更好的方法，帮助企业应对和渡过业务紧缩期？
我们认为“降薪”应是不得已而为，任何时候、任何形式薪酬普降都会伤及员工士气和企业元气，必须审慎；同时，人工成本“增效”反而应该是困难期HR和各级管理者更需思考的事情。即：如何用好有限的薪酬资源，倒逼、引导提质提效动作、激励员工拼搏、促进业绩回暖。
因此，人工成本紧缩期的思考模式，要从“降本减支”，转为“降本增效”，并应进一步转变为“增效降本”。
为此，科石梳理了“人工成本增效降本”十条建议，帮助企业一起来考量如何实施人工成本紧缩策略。
“增效“的核心在于：用薪酬策略引导、激发出提效行为、拉动业绩，实现同等人力成本更高产出，或同样产出更少人力成本。
“增效”总策略：总额管控、联动业绩、精准、高效激励，聚焦人效。
1、实施薪酬总额管控，引导业绩和人效提升
总额管控，即薪酬总额与业绩和人效目标（一般是人工成本对于销售或利润的占比）联动。总额机制下，要保证和扩大收入，要么提业绩，要么提人效。业绩受制于外部环境，而人效则是自身可为，从而引导各层管理者在精简冗员、优化人才结构，提升人均产出等关键提效动作方面加大作为。
收缩期薪酬总额规则设定，需重新评估、考量人效目标、业绩目标、薪酬水平定位，通过测算、综合分析设定。考虑业绩下行，人效目标允许有所下调，但实现难度应该更甚以往。
2、控制工资包，提升奖金包在总额中的比例
收缩期可适当提升奖金包占比和额度，缓解固定工资带来的经营现金流压力，把预发变成事后兑现，激励业绩达成，特别是针对高弹性、业绩更易量化的部门和岗位。比例转化可通过调薪等薪酬管理行为逐步达成。
3、在奖金包中设计精准人效激励和高杠杆性业绩激励方案，定向拉动人效和业绩
不同的奖金激励方案设计对于人效的提升和业绩拉动的效果可能会大相径庭。薪酬总额的作用是促结果，奖金激励方案则是明路径。围绕收缩期的关键业绩举措、需突破瓶颈、人效改善/降本重点匹配相应的激励方案，体现不同业务、条线的差异性和重点。
4、打破职能壁垒，面向业务共同体设计薪酬分配主体，横向联动激励
一是主体利益联动，驱动提效。面向产品、区域或客户等业务划分，打通业务链，构建薪酬包主体，共享收益、共担分配，形成虚拟利益共同体；有利于更敏捷地面向同一业务/市场提出人效和业绩改善举措，并沿同一业务价值链快速落实。比如：同一产品线的前中后道相关团队归属于同一个薪酬包。
二是激励方案设计，指引提效。设计指向协同或外部联动改善具体行为和目标的激励方案，告诉提效怎么做，重点在哪里。
5、调薪资源与业绩和人效联动，好钢花在刀刃上
调薪冻结是应急之举，不宜长期实施，紧缩期一般仍需开放调薪政策，但更强调：管理调薪额度，控制调薪频率，提升调薪门槛，联动业绩人效。
调薪资源（包括组织调薪和晋级调薪）应“好钢用在刀刃”上，缺业绩不调薪，出业绩再调薪，极优秀才调薪，提人效可调薪；周期延长适当，在员工薪酬成长需要与整体紧缩之间做好兼顾、平衡。
以上是人工成本增效的一些策略要点，科石开发了一个“人效激励三件套”模型，更结构、完整地展示增效怎么做。
在提降本策略之前，还是要强调：人工成本收缩策略需要两条腿走路，降本同时需增效，剪枝（降本）的目的是为了更燃地开花结果（增效）。
要有细节方案，依据针对性分析，体现精准考量。
