经典问答丨杨老师，人力资源部该不该背人效指标？
文摘
职场
2024-09-30 08:30
上海
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以下内容来自杨老师参加某活动期间，现场问答环节所分享内容，文字有删减、整理。人效管理采用的是防守策略。这个时候，人力资源部可以直接背人效指标。人力资源部管理人效的策略简单、明确，叫做“减、砍、缩、控”。目的明确、手段明确，直接考核。
除此之外，情况各有不同。
成熟阶段企业，人效管理采取的是攻守平衡策略。建议以下做法二选一：- 对人力资源职能的考核，关注人效分析、人效赋能和人效改善举措。不建议拿人效结果性指标直接考核人力资源部，比如人均销售额/利润、每元人工成本销售额/利润等。
- 人力资源部在设定人效管理目标（指标）时，分为两个子目标（指标），一个侧重人效结果，另一个侧重人效管理过程，也就是人力资源职能在人效赋能方面的举措。企业人效表现良好时，重点考核人效赋能行为；人效表现差时，适当提升人效结果性指标的权重占比。
成长阶段企业，人效管理采取的是进攻策略。所谓进攻策略，就是不过度关注人效结果高低，而是强调人效的成长性，强调人才和人工成本的精准投放，以更大程度、更为长期的支持商业成长与成功。因此，不建议考核人效结果性指标。同样，重点关注人效管理类、人效赋能类、人效分析举措类指标。
早期或初创期企业，不建议“考核”人效指标。不论是结果类还是过程类，可以适当“关注”人效，但不需要考核。既不需要考核公司或该业务负责人，也不需要考核人力资源部。初创期企业的人效表现在短期内可能会呈现先低后稳的局面，此时企业追求的是跑通业务逻辑、产品逻辑、商业逻辑。企业在此时的人才与人工成本投入甚至是冗余的，冗余是为了赢得试错空间，赢得生存机会。解释一下上面讲过的几个关键词：
对于人效的认知，万不可停留在减人、控编、降薪等紧缩举措上。提人效的本质是提升战斗力，是实现绩效背后的组织能力。
对于提人效的认知，务必放到企业生命周期视角来思考，差异化人效攻防策略。对于企业内部不同的业务线（事业部、区域、子品牌等），同样存在生命周期的差异性。要尊重和敬畏差异化管理。
一个大大的误区是，用分子分母管理，来解释人效管理，这样的观点甚至出现在一些所谓“专家”的论述里。“所谓提人效，就是做大分子，减小分母”。做大分子就是做大销售额和利润，跟人力资源相关性不强，于是只能减小或控制分母，而减小或控制分母的带来的变化很有限，于是人效结果高低，全靠当年销售额或利润，人力资源部只能祈祷，祈祷风调雨顺，公司销售和利润目标达成。有人说，除了祈祷，人力资源部管控分母啊，管控分母，无非两个动作，一是少涨薪、不涨薪或降薪；二是少招人、不招人或减人。于是在人力资源部内部，往往进一步承担人效指标的，要么是薪酬团队，要么是招聘或TD团队。追求人效结果无可厚非，结果导向够直接。但也要清醒的认识到，结果是一次性的、是短期的、是过去式，结果也只是结果，结果不是能力，一次结果不等于连续结果和持续结果。我反对过度关注人效结果，今年人均利润五十万，标杆企业100万，企业很难用一年就可以达到100万，实践上一定是逐年提高，所以呢，我们要关注的是提高、成长，进而关注的是如何提高和如何成长。人效管理不是结果导向，而是因果导向，要在因上求，因上寻。在这样的思考中，需要补充强调的是，人效结果的“衡量”还是重要的，它关乎着，我们是不是可以正确的衡量和评价人效高低。因此，我们虽反对结果导向，但是支持要正确的衡量与核算人效，要有确保用科学的方法看待人效结果，不能定偏、定错。![]()
“公司里有一句行话叫关键绩效指标KPI 。不幸的是，我觉得 KPI 很难理解。什么是好的KPI呢？当我们看KPI时，很多人都会说「毛利率」，但那不是KPI，那是结果。你应该寻找未来成功的早期指标，而且越早越好。原因是你想尽早看到自己正走在正确的方向上。我们有个短语叫EIOFS，「未来成功早期指标」的缩写。我常使用这个词，它能帮助人们、给予公司希望。看，我们解决了这个问题，那个问题，这个问题。市场尚不存在，但存在着一些重要的问题，解决这些问题就是公司的意义所在。我们希望可持续发展，因此必须有市场在某个时刻出现。
你要把结果与你正在做正确的事情的证据脱钩。这就是解决问题的办法：你投资某个非常遥远的事情，还得有信念坚持下去。办法就是尽早找出你做的事情是否正确的那些指标。最开始得有一个核心信念，除非有什么改变了你的想法，否则你就要继续相信它，并且寻找未来成功的早期指标。”如何关注人效的因？靠人效分析。有三件事情务必要做对：
第一就是上段提到的，结果性衡量指标要正确。
第二是基于结果性衡量指标，要有正确、深度的数据分析与洞察。能够判断当前人效表现是好是坏。这句话似乎显而易见，但实际上，很多企业的人力资源部，只能统计人效结果，无法判断人效表现高低好坏。只能做到跟历史比，无法做到跟外部、跟标杆、跟竞对，无法做到与业绩增长的相关性、一致性分析，无法做到人效动态变化规律和成长性的分析。
第三是要分析驱动因素。分析出人效结果表现之后，要穿梭到人效影响因素上，要找到核心影响因素——最总要的“X”，找到问题点，发现机会点。人效分析的核心意义，其实就在于此，其他，价值和难度其实都不大！
人力资源部首先要“强自身”，要懂人效和人效管理，懂人效是什么不是什么。在这个基础上，才能向业务部门赋能。
向业务部门赋能，包含以下三个重点：
第一要“提认知”。影响部门管理者的角色认知，带动其思考为什么要关注人效，人效高的团队意味着什么？对部门负责人和你所带的团队来说，高人效有什么好处？低人效有什么坏处？第二要“给方法”。主动赋能方法、工具或案例，让部门负责人自己输出（或与之共创）其所管理部门的人效指标和人效提升计划。人力资源部来写各个部门的人效指标与人效提升方案，这条路径是走不通的，是不可能实现的。你写的准确吗？部门听得懂吗，部门认可吗？部门愿意执行吗？这里面都是问题。第三要“建机制”。激发部门动机和动力，靠提认知和给方法还不够，要再加上“诱惑”与“恐吓”。让主动提升人效的部门看到光明的前途，让不理不睬的部门羡慕他人或吃点小亏。比如：“无法证明人效，总包就不增长”。受时空限制，这次就先讲这么多。对于人效管理的基本是非和整体框架，公司经营层和人力资源伙伴要有认知，然后找到符合自己公司的最佳切入点和最佳改善路径，才能做到“事半功倍”，不然很容易进入误区，甚至对业务造成不好的影响，形成恶性循环。人效管理这个话题，这几年很火热，但事实上，科石在组织与人才效能领域深耕了十二年，我们的组织与人才效能分析课程（《数据驱动组织与人才效能提升》）讲了十二年，人效课（《人效提升“三板斧”》）讲了八年，大迭代经历了四次。我们和很多头部标杆企业和成长型企业都展开过非常深度且持续的合作，这个过程对我们是鼓励，也是倒逼，我们一直坚持做这件事情，就是希望持续引领、推动这个领域方法论、工具的创新，去帮助更多中国企业打造人效管理的“最佳实践”，让我们一起努力做的更好！对此话题感兴趣，或希望了解更多的伙伴，欢迎关注“Keystone科石人力资源洞察”公众号和科石视频号，也欢迎关注科石组织与人才效能系列公开课。
