战略规划帮助做好当前的业务以迎接未来。
战略规划的真正目的是立刻行动。
战略规划不是什么
对于管理者而言，明白战略规划不是什么非常重要。
相反，战略规划是分析性思考和支持相关行动的资源承诺。
在战略规划过程中，可能会使用许多技术性工具，但也可能一个都不需要。战略规划可能用得着计算机，但“业务是什么以及应该是什么”等最重要的问题不能用计算机解决，也无法被量化。建模或仿真技术可能有用，但其本身并不是战略规划，只不过是实现特定目的的工具，在某些情形下可能有用，也可能没用。
这是20世纪50年代施乐公司开发并销售复印机的所作所为；是60年代，当房车成为人们长期固定的新家并几乎占领美国整个低成本住房市场时，移动房屋业企业家的所作所为；是50年代卡森出版畅销书《寂静的春天》的所作所为，作为一个独特事件改变了整个文明世界对环境的态度；也是在社会和政治舞台上，60年代民权运动领袖的所作所为，以及70年代初女权运动领袖的所作所为。
由于企业家推翻了预测所立足的概率，所以预测不能服务于力图指导组织迎接未来的规划者的目的。当然，对于那些致力于创新并改变普通人工作和生活方式的规划者来说，预测更是几乎毫无用处。
决策类似于一台时间机器，将许多不同的时间跨度同步到一个单一的时间轴——现在。如今我们刚刚明白这一点。我们的方法仍旧倾向于为将来决定要做的事情制订计划，虽然这可能会很有趣，但毫无用处。我们只能在当前做决策，但决策不能只图眼前。只图眼前的决策（更不用说根本不做决策）是最权宜之计、最投机取巧的决策，会使我们长时间甚至永久性承担不可挽回的后果。
战略规划甚至不力争使风险最小化。规避风险的企图反而会造成非理性和无限的风险，带来某种灾难。
根据定义，经济活动就是把现有资源用于未来，也就是用于高度不确定的预期。风险是经济活动的本质。一条重要的经济学原理（庞巴维克定律）证明，只有冒更大的风险，也就是更大的不确定性，现有生产要素才能产生更大的经济效益。
尽管试图消除风险必然徒劳无功，试图最小化风险的效果也往往值得怀疑，但关键在于承担的风险必须是正确的风险。成功的战略规划的最终成果一定是增强承受风险的能力，这是提高企业家绩效的唯一方式。为了提高风险承受能力，管理者必须了解承担的风险，必须能够在风险重重的行动过程中做出合理选择，而不是全凭直觉、传闻或经验（无论经过多么仔细的量化核算）而陷自己于不确定的境况中。
战略规划是什么
现在我们可以试着给战略规划下定义了。
战略规划是一个持续不断的过程，系统地制定当前存在风险的决策，并最大限度地了解其前瞻性；
战略规划把需要付出的努力系统地组织起来以贯彻落实上述决策；
战略规划有组织地、系统地收集反馈信息，把决策的实际成果和预期成果进行比较。
