一家中型企业在三季度经营分析会的最后一个环节，绩效委员会对部门负责人展开了绩效评分。
这家企业针对中层管理者的绩效管理是以季度为周期的，今年这是第三轮。
过程中，一位资深副总讲了这样一段话，总结提炼如下：
1.我认为绩效管理没有意义。大家要准备指标完成情况、准备报告、，准备支撑绩效指标的数据，很浪费时间。
2.平时的工作都在做，绩效不能反映真实、全面的情况。
3.报告主要是为了让老板看到，大家太累了。
4.新业务变化大，无法设定合理的指标，未来一步一步都是摸着石头过河的。
5.……
非常好的一点是，包括老板在内，人力资源管理团队、顾问，集体开始一条条说服这位副总看似很有道理的观点。
令人忧虑的是，这不是他一个人的观点，甚至代表了不少管理者。
我们先分别看一下这几条典型观点的现场碰撞，为了说服该副总的核心观点。
1、准备经营分析报告，同时作为季度绩效说明或述职报告。以季度来看，适当的总结是有必要的。前几次会有些辛苦，之后的每次会更快。
2、绩效本来就不是全面工作，而是作为部门支持战略的重点工作，体现年度和季度重点结果和完成情况。
3、报告是带动自我总结，以季度为周期来强化目标感，目标感牵引工作重点、工作压力或工作动力。还有，报告即便是给老板看的，老板想看怎么了？老板不该看、不能看吗？
4、新业务如果变化大，第一种，指标可以侧重确定性的，临时发生的可以进入加减分项做考核。第二种，新业务也可以不考核。不是不做绩效管理，不是绩效管理没有意义的理由和论据。
5、绩效是为了支持战略，为了给所有人以目标感。
6、没有绩效的话，靠什么管理呢？靠员工自觉吗？还是靠高层的领导力？还是主观判断？没有绩效的话，公司还有什么管理抓手？靠领导力？
7、没有绩效，做好最坏如何判断，靠领导主观判断？晋升的依据是什么？跟领导搞好关系？
8、绩效、经营分析会和激励机制，是战略目标实现以及过程管控最重要抓手和杠杠。
9、……
副总不说话了。可能被说服，但大概率应该是不好意思再讲了，或懒得再讲。
顾问和人力资源团队随后开展了接下来的对话：
当前的重点：
1、面向新业务，指标主要参考他们的意见，除了个别最重要的公司指标、老板要求，其他最好由他们自主确定。报告可以不参考模版。
2、意识宣导是长期工程。以“为什么要做绩效管理”为主题。借助管理层会议开展，不要灌输，先请大家讲，为什么搞，不搞会怎样，不做绩效用什么替代目标管理和目标牵引。
3、绩效管理的目的和流程，相关解释信息纳入新员工培训内容。
4、主动倾听管理层想法，认为不合理、没意义，请进一步讲是哪里不合理，哪里没意义，哪不合理改哪里嘛，只要讲的是客观事实。
5、做好长期沟通的准备，每次结束后主动收集意见和反馈，改，改过之后再征询，你看我又完善了一下，你觉得怎么样？
6、对于没有理由，就是不喜欢绩效管理的，请给出替代方案，用什么方式来做目标管理。
7、对于没有理由，就是不喜欢绩效管理的，又给不出替代方案的，请参考执行，慢慢接受，逐渐适应。
8、……
所有的管理变革，大小变革，都是在打破习惯，习惯的打破，都是不舒适的，甚至是反人性的。
今天是一个新老交替的时代，旧时代的管理理念、管理模式依然会长期存在。
这需要一到两代人在交替过程中不断努力。
其实，绩效意识和认知，绩效管理能力的提升背后，更长期的工程是干部管理能力。
我们在分析管理问题的时候，以下这些说法是不是经常听到：
下属能力不强，因为培训不够；
团队氛围不好，因为团建太少；
员工动力不足，因为激励不到位；
内部协同不力，因为系统不支持；
其实，本质都是，领导力不够。
绩效管理意识与能力，背后是战略执行和目标管理能力，是领导力的重要组成部分。
为了追求绩效管理的成效，先轻后重，逐步加量，是一个路径。润物细无声。
先僵化，再优化，再固化，也是一个路径。做了再理解，先执行后体会。
两种路径都可以取得成功，需要结合公司文化和项目影响力做出思考和选择。
除了方案设计之外，绩效管理成功的关键：
一是战略推导逻辑。与战略脱钩，脱离组织能力和组织绩效，不仅没有好处，还会带来一堆的问题。
二是为绩效管理的有效执行，持续松土，持续赋能，持续落地。
