这是一个信息爆炸的时代，我们常常在越来越小的问题上知道得越来越多，而在越来越大的问题上知道得越来越少。
我们总是感慨环境变化快速，其实万事万物走向的背后，皆有某种规律。关键在于你有没有穿透台前抵达幕后，穿透现象抵达本质，穿透偶然抵达必然的力量，这种力量就是战略。
笔者认为用一句话就可以总结学习战略的必要性：
从宏观的角度而言，对于一艘没有方向的航船说，任何风都是逆风；从组织管理的角度而言，在战略未确定之前，任何战术、战法层面的动作都无法判定好坏。管理者的一切行为，归根结底其意义在于配称战略、服务战略。
战略是一切动作的起点。
战略是通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位。战略定位有三个独特来源（基于品类的定位、基于需求的定位、基于接触途径的定位），它们之间并非彼此排斥，而是经常存在交集。
战略需要在竞争时做出取舍——选择不做哪些事。战略意味着要在所有运营活动之间创造一种“配称”。配称让企业所有活动彼此互动并互相加强。配称会同时带来竞争优势和可持续性：由于企业的运营活动之间彼此强化，竞争对手就很难模仿。
以上内容，是竞争战略之父迈克尔·波特的战略定位三大核心准则。企业所有活动之间的战略配称是获得竞争优势，以及让竞争优势得以持续的基础。对竞争对手而言，模仿一套具体的销售流程、一套技术、或者产品特性也许比较容易，但模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。
这可以用一道简单的算式来解释。由于你的任何一项运营活动被对手成功模仿的概率都小于1，那么整个运营系统被模仿的概率必然会小得多即0.9x0.9=0.81；0.9x0.9x0.9x0.9=0.66……以此类推。
因此，建立在一套运营活动系统之上的定位，远比建立在单个活动上的定位更可持续。
可持续，就是最大的战略竞争力。
战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项运营活动进行统筹兼顾。战略思维就是要时刻思考并审视企业的各项运营活动之间是否“配称”，换言之战略思维就是要有全局视野、系统思考的能力。
可以从六个角度来进行思考战略：
目标配称：基于战略规划，是否有效、充分、完整的开展战略解码？是否达成共识？是否实现上下同欲？
组织配称：组织能力、组织设计、组织运行、岗位设置是否能够匹配新的战略目标？组织和岗位管理是否体现了集约、敏捷和柔性？
机制配称：公司的驱动机制，特别是绩效管理和薪酬激励，是否有效承接组织绩效目标，实现高度的一致性？激励机制是否能够支持和驱动目标实现？
人才配称：从未来看现在，人才的数量、结构、质量、密度存在着哪些差距？如何通过强有力的人才供应链建设来补差？
文化配称：公司的文化是否能够指导和约束员工行为？文化建设是否对业务和管理带来正向影响？文化建设是否形成了具像化的生产力？
效能衡量：如何实现过程中的纠错或改善，如何评估组织与人才效能，通过建立一系列的组织与人才效能的衡量与评价体系？
从“结果导向”到“因果导向”：试着像老板一样，时不时跳出当前工作局限，从第三方视⻆看待公司面临的挑战和机遇。深入思考行业现状、发展趋势等关键因素。跳出 “今年增长10%，明年增长15%”的线性思维，深入思考机会与威胁点，抓住真正的发展机遇。
跳出部门视野局限：管理者总是有思维局限的，他们天然地会想要做大做强本部门。然而局部的最优之和绝不等于系统的最优。战略实现的关键要素往往是分散在各个部门里，是需要组织协同，才能真正整合出来的。只有把自我的局限真正思考清楚，才能用“组织视角”去看问题，有的放矢地开展自己的工作。
像“学徒”一样尝试：任何的尝试，其实一开始都是生涩、机械的。但是笔者这里想引用U型理论中的一项观点，即下决心要做一件事后，从最简单的一些动作开始尝试，不断坚持。
