战略是一门艺术，而战略管理是一门科学。
如何跨越从战略到执行的鸿沟，如何构建从战略管理闭环？让我们不妨来看一下战略落地中的典型问题。
许多管理者在听到“战略”二字时，第一反映就是“战略离我太遥远了，这是高管团队和战略部门应该负责的事情”。
每到年末发布战略时，仅CEO或核心高管团队讲，大家被动听，听完各自回家“认领作业”，这样就算是做完战略发布了。
对于战略，只有高层清楚。
对于战略执行层，战略意图到底是什么？部门的关键目标是怎么来的？是否真正认同战略？这些问题都是未知数。
战略认知上的偏差，就是战略执行偏差的一大诱因。
科石认为战略不单要靠核心管理层主动规划，更要在内部积极开展共创与对话，建立普遍的深度共识，对于战略，大家都要清楚，清楚了才能协同推进。
唯有参与，始有认同。
战略管理的第一原则是：明确的表达，深度的共识。
有人说，战略本就是高层应该了解的，员工嘛，做好自己的事，想那么多战略干什么。
战略方向、战略意图，需要建立全员认知，全员认同，全员共识。甚至可以对外宣布，广而告之。
但战略路径、方法、战法、战术，则需要保留在高层和中层，基层员工可以适当参与，局部了解。
我们看到很多企业的战略，是自下而上开展的。
部门负责人组织撰写部门目标，汇总到公司，给到老板更多灵感，再来做公司战略。
这里面其实有一个重要悖论。
部门管理者的本能，更关注做大做强本部门，而缺乏对整体战略关注和理解。
这是局部思维和全局思维的不同。
战略是在经过环境、局势分析后，在对战局、战场和自身能力分析后，在得出战略机会点和破局点后做出的一系列目标、路径的设计。
因此，需要关注整体战略、大目标。局部（部门）需要做的是服从、适配、配称公司整体战略目标。
部门负责人做大做强本部门之心不死。
而局部最优往往带来系统次优。
战略管理大师卡普兰给出过一个经典路径：先由业务单元（品牌、区域、产品事业部等）独立思考，这代表尊重各战场实际，这个过程属于自下而上的过程，再开展公司整体思考和部署，开展全局思考，考虑不同业务单元之间的协同配合，也就是业务生态布局，制定出公司级的战略方向和目标，再下发至各业务单元，业务单元再来修正自身的战略。这个过程是一个自上而下的过程。
我们看了很多公司的战略报告、战略地图。也有很多企业号称在做战略解码。从战略方向解码到战略举措或关键任务。
打开关键任务一看，发现里面仍然几乎全是关于目标的描述：”新增十个大客户、降低运营成本到多少、实现某某技术的突破……”
仅明确战略方向、目标和口号，回答：“要去哪儿？打什么仗？”是不够的。
战略不是欲望。战略是目标及达成目标的关键成功要素或路径的有效组合。
战略要回答目前在哪，环境如何，要去哪，如何去，可能会遇到障碍，如何解决，需要匹配什么资源，如何获取等问题。
就像一桌酒席，这些问题就是大鱼大肉，硬菜。当讨论组织、人才、管理机制的时候，讨论”学习与成长”维度的时候，事情忽然就显得无足轻重，都是小问题，都好解决。
你仔细看他是怎么解决的，结果往往是：“设置专项激励机制”。
意思是，只要给钱，前面的活就都能干。
除了钱之外还有什么手段吗？想不出来。
这个场景暴露了集体缺乏管理认知、管理意识的现实。大家并没有意识到，人，只有人，才是一切的根源，一切问题的核心。
新手看业务，老手看组织。
战略，比拼的，不仅是多个战场、多场战役中的战术、战法，决定胜败的关键，往往是战备、资源要素，实力相当之时，比拼的是看谁能撑到最后，比拼的持久性、复原力。
“竞争战略之父”波特鲜明地指出：“真正的竞争优势来自各项经营管理活动形成的整体系统，也是各项活动的配称和相互加强。战略配称可以建立环环相扣、紧密相连的链，将模仿者拒之门外。”
“定位之父”杰克·特劳特说：定位的核心是配称。
战略管理，除了包含战略规划、战略解码、战略执行这样的基本模块，也可以将“战略保障”或“战略配称”当做一个独立模块重点来思考和设计。
战略配称，包含组织、人才、机制、文化、资金、资源等。
战略制定完成后，大家信心满满。
可一旦“开战”，形势一变，战略就丢在一边。并的出结论：战略就是纸上谈兵，打起仗来，这些都没用。战略就是边打边看的，不是提前设计好的。
艾森豪威尔曾经讲了这样一段话：“在战争打响的那一刻，作战地图就毫无用处，但在战争开始之前，作战地图不能没有”。
战略是生成的，不是指全面生成、全面灵活。而是基于大判断、大战略、大规划之下的灵活化、机动性的调整、迭代、创新。
包括我们也观察到了一些现象，企业年初制定的战略，除了当时有一些关键应用之外，如对接绩效，在平时的月度、季度、半年会议上，几乎不怎么应用或回顾。
战略可以建立集体目标感。
由科石引导的某大型企业战略共创会，在结束之际，董事长讲了这样几句话：“相信相信的力量，以战略为起点、锚点，然后去做，去行动，主动的去克服惯性，不能说大脑已经知道了，身体却很诚实”。
关于战略执行、战略实现，我们有以下建议：
构建企业战略年历，明确什么时间、由谁、做什么动作、实现什么结果。
通过定期的月度、季度经营分析会和半年度战略复盘会，跟踪战略执行进度，盘点差距、发现机会、迭代战略举措。
管理者将战略目标和举措，作为日常工作的导向，战略思维、战略意识、战略方法论比战略本身更为重要。结论总是一时的、静态的，而好的意识、思维、方法、结构可以创造结论，持续产生好结论，不断生成好战略。
