不少企业与科石合作时会问到这样一个问题：我们之前也做了方案，发现推不下去，你们科石有什么办法推动有效落地？
我们认为，管理方案的有效落地，需要把握好“方案设计”、“变革管理”两条主线，有效贯穿从方案设计、方案落地、运行更新的全流程，不仅追求正确，更要成事。按照群体动力学创始人卢因的观点，变革的过程要经历“解冻”、“行动”、“重新冻结”的过程，我们则把这个过程拆解成定基调、精设计、稳过渡、自更新四个步骤。
在项目伊始，需要成立专项项目组，由企业高层挂帅，关注方案的设计与变革的实现。将观点与意见的搜集、新观念的引入融入到项目启动会、访谈与问卷调研等环节中，全面而有侧重地考量战略、组织内外部环境、员工利益各方面因素，确定方案的整体基调，跑通项目输入、输出、起效的逻辑，为后续的设计与落地奠定基础。
在设计方案时，需要既考虑方案的效果，又考虑方案的适应性，采用科学的方法论，注重关键环节的预演与验证。在方案设计的过程中注重沟通、研讨与反馈，保持适当的透明度与参与感，取得管理层、员工的理解与共识。
在方案设计完成后，有一个从试运行到正式落地的过渡阶段，也是变革行动展开的阶段。在这个阶段中，不同组织、不同受众会有不同的反应。对此，项目组需要结合具体状况有针对性的进行调整与推动。
例如，我们在推动职级薪酬体系项目过程中，发现组织中不少管理者管理责任意识薄弱，规则感不强，但对职级与福利较为看重，于是项目组重点加强了管理岗位的角色定义、管理幅度要求，也在组织内部推动管理岗位、专业岗位的明晰化，将管理者的责、权、利三者统一起来，专业岗位人员明确本职级的专业要求与专业建设、人才带教方面的责任。
在方案试运行阶段，我们多会采用软着陆的方式：对于新旧体系切换，需要以时间换空间，先保持多数员工利益不受影响，在过程中逐步强化机制的约束，奖优抑劣，最终实现项目目标；对于新的管理机制创建与引入（例如任职资格、绩效管理体系等）时，在落地过程中把握好运行、应用、调优三者的关系与节奏，实现平稳过渡。同时，在整个过程中注重对HR执行团队的培训与赋能，确保机制能够在项目结束后能够进入有效运行的状态。
管理方案由过渡阶段转入正式运行阶段，并不意味着可以完全固化冻结，管理机制仍需要迭代更新，一方面进一步增强组织适配性，一方面也应对外部环境发生的变化。
此时，项目组仍会观察及评估制度运行情况，必要时给到HR执行团队优化建议。执行团队也将持续迭代更新，提升实施效果，最终实现机制的真正落地，发挥应有的功用。
