当前大环境下，很多企业都在强调“提质增效”，但实施的过程经常演变为“砍卡缩控”，针对“多”（人数多）、“低”（效率低）“差”（效益差）的业务或部门开刀，对于组织整体如何提效，缺乏更系统、有效的方法。
组织效能建设的价值在于使组织从战略到执行的过程更加高效、可持续，并增强企业应对不确定、从“恶劣环境”下生存、脱颖而出的能力。
一体化
我们将组织效能亦称为组织力。科石有个组织力模型，认为组织效能的提升应该从“战略解码效能、组织协同效能、激励机制效能、人才发展效能和文化建设效能”五大维度展开系统分析和思考，在系统分析基础上，再聚焦痛点，点状出击解决。
五大维度组织效能基于从战略到执行——“组织成事”的视角提炼。
我们常见的“砍卡缩控”式的提效，是一种比较典型的“头痛医头，脚痛治脚”，缺少对组织效能的系统、深入分析，缺失一体化“疗愈”手法，忽视“激发、促进”思维，很难“治本”。
比如，“砍人”就能提效吗？显然，它只是一个暂时性、表层性的提效手法，可持续、深层次的提效，是如何真正让员工驱动、成长起来，部门间协同、围绕“成事”转起来，这需要在多个效能维度进行全面诊断、一体化解题。
当前科石组织效能咨询全面覆盖组织效能诊断、战略解码、组织管理和协同优化、激励机制建设、人才发展和培养、文化建设、数据分析、人效管理和提升等领域。
作为一体化组织和人才效能咨询专家，我们在组织效能咨询服务中，注重组织效能顶层设计和系统思维，秉持效能模块之间、咨询培训之间一体化、个性化定制施策，强化陪跑赋能，更加全面、精准、务实地帮助组织提效。
战略配称
组织力模型的首尾两端分别是战略输入和效能输出，指的是组织效能的提升不是专业自嗨，而是要从战略出发，聚焦为业务解题，实现战略配称。在我们的咨询实践中，这不是一句口号和空话。
如何实现战略配称？
1）在产品设计上：首先是打通从战略到各模块产品之间的逻辑连接，形成配称战略的产品方法论。再是打通各产品模块之间的逻辑连接，并通过战略贯通，形成战略传导。
2）在具体方案设计上：基于战略作聚焦和穿透，针对业务痛点直击核心解决。
思考的原点是回到战略理解，战略梳理，从原点出发，找到战略诉求、业务诉求，理解业务痛点，再沿着产品方法论找出战略影响或连接的关键因素，针对核心问题布策，这就是聚焦、穿透和直击核心的过程。
3）在协同方案实施和组织变革上：秉持面向业务、围绕业务需求解题的思维模式和变革方法，加强共识共创、持续赋能。
以薪酬方案设计为例，很多企业，战略变了，薪酬体系、结构和模式仍然不变，薪酬机制的效能于是逐年下降，激励杠杆失灵。
当我们思考薪酬的时候，不能只是3P1M，只是固定薪酬和绩效薪酬的拆分，而是要站在人力资本投入的差异化、阶段性，和如何激发和提升投入产出回报的战略视角，以及人力资源及各项管理机制是否配称、短板排序的整体视角去看问题，聚焦重点人群的激励，驱动价值创造，适配人才竞争。
以下是科石在开展薪酬激励机制效能优化时常用的思考清单：
我们在为企业实施提效变革的咨询实践中发现，组织“成事”和人才“增值”是组织效能建设的两大主线，沿着这两条主线，梳理效能关键“布点”，进行串连、打造、疏通，可以结构化、逻辑化、加速组织效能建设这项复杂的系统工程。
以组织“成事”的效能建设为例：
基于战略规划和目标，从战略解码开始，梳理和优化部门目标设定，进而形成更精准拉动的部门考核指标，从而完成“做什么、怎么做”环节的效能建设；
接下来是“保证做到”环节。首先排除组织模式和组织运行的短板，即开展组织管理和协同的效能建设；然后在目标实施的过程中，以经营分析和战略复盘为核心抓手，保证“成事”效果，同时在必要时导入组织效能管理机制，促进“成事”效能；最终“成事”——实现战略目标。
科石在组织“成事”的效能咨询上，形成了从战略解码工作坊，到部门目标和指标辅导，经营分析会、战略复盘会辅导，以及人效工作坊和人效管理机制建设辅导等一体化、陪跑式、全布点的咨询模式。同时，我们也开发了“从战略到执行”训战营产品，满足快速学习、运用、轻咨询辅导的需求。
数据和人效管理驱动
组织效能可评价、可观测、可改善。如何将配称战略的一体化组织效能的建设变成企业自身的能力、文化和基因，重点在于建立一套组织效能管理机制。
科石组织效能管理机制基于科石人效改善CMAI模型（“认知—指标—分析—改善”），围绕人效“管什么、怎么管、怎样提”三个环节构建，并结合“数据分析“运用，帮助企业实现机制驱动和精准提效。
1）管什么——人效指标和目标构建
指标分析和构建的核心逻辑是IPOOC方法（输入-过程-输出-影响）。
形成从总到分指标体系，一揽子，主辅搭配，指标精准、口径合理，从而支撑客观评价，牵引精准提效。
结合历史、外部，基于发展阶段和业务策略，建立人效管理标准或奋斗目标。
通过此过程，帮助业务管理者明晰人效的控制点。
2）怎么管——评价与监测机制
评价的核心逻辑是人效管理黄金不等式（投入增长率＜产出增长率＜效益增长率）。
建立评价和分析方法，“模糊的正确”可代替“精准的准确”，“语文题”可代替“数学题”。
明晰人效数据收集和统计职能、建立效能报表、亮灯机制，明晰管理节点和会议机制。
明晰目标管理与效能管理的关系，效能是如何更高质量、高效率、低投入地达成目标，效能管理服从和促进目标管理。把握好效能管理节奏和力度，警惕效能风险，做好动态防控。
人效评价监测除了触发效能归因改善，还可以对接人力配置和人力成本的动态管理，对接绩效与激励。
3）怎样提——归因与改善（不限于组织和人才管理）
强调效能改善方案的“战略配称、一体化”，强调“系统分析，点状出击”；
站在组织和人才管理的全面视角，甄别组织效能痛点、关键影响因素；
必要时可运用组织效能诊断工具，运用员工满意度调研、开展员工访谈等。
业务部门主导创设提效方案，共性问题上升到组织层面，个性问题内部排序解决；
聚焦实施节奏设计、可落地性——当下能真正改变和突破，不求全面和速效；
可以就效能提升维度进行结构化、通用化阐明，以引导和激发业务线管理者；比如，科石人效提升“三板斧”模型对效能改善的关键因素进行了归纳，从组织精进、人力替代、人才激活三个维度累计15个因素。
强调具体计划、时间和任务布置，以及组织、会议机制。
不限于组织和人才管理方面的提效举措，包含业务层面的运行机制和技术提效手段。
以战略为原点，一体化为视角，管理机制为驱动，持续关注、打通组织从战略到执行过程中的各类效能瓶颈，保证组织不断精进向前，人才持续增值创造，以组织力保障企业的竞争力。
