科石推荐丨由守转攻——打赢人效提升的反击战

文摘 2024-09-10 08:30 上海

近年来，人效提升成为不少企业高层与HR的高度聚焦的话题。经济下行，业绩下滑，人工成本居高不下，企业盈利能力面临极大的考验。摆在许多企业面前有两个选择，一是减砍缩控，一是在成本稳定的前提下提升组织效能。

我们看到许多企业选择了前者。减砍缩控虽然立竿见影，但会伤及组织的盈利能力，挫伤团队氛围，破坏组织内的信任关系。就好像对病人实施放疗化疗，在消灭癌细胞的同时也会给其免疫系统带来破坏，这绝非长久之计，甚至也非当下良策。我们认为，在当前环境下，多数企业应该重点考虑与探索提升人效的路径。

结合科石咨询近年来咨询项目实战，我们建议，企业需要做好理念共识、定标分析、精准施策，由守转攻，打赢人效提升的反击战。

理念共识

当人效议题摆上会议台面时，与会的部门管理者心里往往会犯嘀咕：又要拿什么指标说事，要控我的人头数？进入讨论时，一些部门的人效难以衡量，管理者也不认为他们对组织绩效负有直接责任，而寄希望于人力部门拿出人效改善的方案，但人力部门认为各部门对自己人效如何衡量、如何提升最有发言权，人力部门无法单独承担整个组织的人效。

这是我们遇到的典型场景。人效议题涉及到资源配置、业绩责任、管理者的切身利益，相对比较敏感，很难达成共识。但企业确实需要建立对人效管理的正确认知，协同配合，方能破解人效难题。这里有一些重要的理念需要达成一致：

1. 提人效是为了提升组织整体战斗力，不能靠减砍缩控过冬

各部门管理者需要切实地了解,也需要清晰地传递给员工:企业在当下环境面临着减砍缩控与提人效两种选择，减砍缩控是大家都不愿接受的，也对企业长期发展也不利。企业唯有用好当下资源，提升人效进而提升组织效能，才能走出一条路。为此需要做一系列的改革，包括人效的衡量评价指标的建立、人效改进举措的实施等。

2. 人效不是某些部门的指标，而是各部门都需承担的责任

提及人效，一般会理解为人均销售额/利润、每元人工成本产生的销售额/利润。从这个角度，它主要涉及业务部门或者是生产部门这些能直接衡量效益的部门。但销售额、利润的不仅仅是业务部门创造的，也和其他中后台部门息息相关（中后台部门间接地创造了业绩）——这本质上符合平衡计分卡的逻辑：学习与成长→内部运营→客户与市场→财务。

既然企业的绩效指标体系涵盖所有部门，那么人效作为部门的人均绩效产出，也应当覆盖所有部门。一方面确保各部门的工作产出助推组织财务指标达成，另一方面也看各部门的人员数量、质量是否符合人效标准的要求。

3. 部门获取额外资源的前提是证明自己高人效

部门管理者需要具有一种全局思维：只有企业业绩提升，自己部门才能获得更多资源。要获取更多资源以完成部门绩效目标，部门管理者须证明自己的人效提升到一定水平——需要建立与组织绩效强相关的部门人效指标，并且设定合理的目标值。

从微观个体而言，需要证明个体对组织的价值——自己产出了什么，这些产出如何助推组织目标实现。只有把这个逻辑说清楚了，企业才可能在某些部门、岗位上维持与增加投入，以期提升组织业绩。

定标分析

承接上文部门管理者证明高人效的命题，现实操作中有以下难点：

非直接创利部门的人效指标如何设置？如何证明它对组织业绩的贡献？
人效指标的目标值定多少，才能助推组织业绩目标实现？
人效数据如何采集与分析？

针对以上问题，我们在大量的咨询实战中提炼了一整套人效指标设计与分析的方法论，借助人效工作坊的形式，相关部门的管理者共识共创，形成一套适应于本企业的人效指标体系。这套体系将有助于管理者正确认识组织当下的人效水平，为人效监控、科学分析、精准施策奠定坚实的基础。

在建立人效指标体系后，管理者结合历史数据的采集，借助基准分析、关联分析、要因分析等科学的分析方法，可以了解当下人效水平与目标的差距，同时发现影响人效的强关联因素，进一步探求制约人效的根因。

精准施策

通过人效指标的构建与科学分析，找到制约人效的根因后，需要结合企业所处的状况，制定差异化的攻守策略与行动计划。

1. 守

在人效指标体系的基础上，通过建立人效基准，建立人效预警机制，当部门人效触碰预警线（红灯）时，要及时控制人工成本的投入，确保整个组织的人效不陷入恶性循环。这就是人效防守策略。

防守的目的是为了给组织的发展赢得时间与空间。它是建立在有科学的业绩与人效预警机制上的合理的控制与降本举措。企业在实施防守策略的时候，不能忽略人心的因素，需要通过沟通，发挥正向影响力，一起共克时艰，避免伤及组织内的信任关系与动力。

2. 攻

当企业经历了艰难的防守阶段，获得喘息机会后，就应当系统思考转守为攻的策略，打好组合拳，精准施策提升人效。

例如，我们服务一家头部的家电企业，它提出了三年内人数不减，营业额增长30%的目标，意味着它需要充分激发组织内部的战斗力与员工能力、动力，就当下的市场环境而言，可称得上是进攻性的策略。

具体而言，进攻性的人效策略包含组织精进、人力替代、人力激活三个层面：

1.组织精进

在精准定位问题后，可以从以下角度思考如何做到组织精进：

哪些部门可以打破部门墙，通过集约化管理以提升效率？
哪些部门、岗位的管理层级过多、汇报线过长，影响了反应效率？
哪些流程节点存在问题，可以通过优化以提升效能或降低成本？
哪些权限应当下放，如何赋能基层单元有效决策与实施？

在回答上述问题后，企业可以制定综合化的组织精进方案，平衡改革的成本与收益，掌握好推动节奏，在调整与实践中提升效能。

2.人力替代

结合当前人工成本的支出结构、人才结构，能够发现其中的不合理之处。例如，低技能人员规模较大，实际效能不高；人才离职加剧，汰换成本高；基层操作员工成本上升较快。此时，需要有针对性地采取人力替代策略，优化人工成本支出结构，通过汰换机制使人才结构更为合理，综合提升效能。以下策略可供参考：

针对核心员工采取留人策略，降低汰换成本
非核心业务与职能如成本较高，可以采用外包
部分人才可采用借用的方式，降低用工成本
推动生产自动化、AI技术的应用，降低对基础操作用工的依赖

在推进人力替代措施时，应当关注管理层、员工的意见，做好沟通解释，采取人性化的操作，减少这些措施对组织氛围的负面影响。

3.人力激活

现有人员激活，往往比外在的人员汰换与调整更具可持续性，它是企业提升人效的必由之路。我们建议企业从以下方面推动人力激活：

有温度的沟通与交互，共识目标，激发大家提升人效的积极性
用好激励杠杆，强化个人绩效考核，促使团队与个体提升效能
明确人才标准，牵引员工提升自身能力，创造更高价值，获取更高回报
设立成本节约奖金，引导员工采取合理措施控本增效

最后，我们由衷祝愿广大企业在面临业绩与成本压力时能够保持定力，采取科学的人效管理措施，打赢由守转攻的人效战，进入业绩与组织双向促进的良性循环中。

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Keystone科石人力资源洞察

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