人力规划 | 重塑HR价值——配称战略的人力资源规划
文摘
职场
2024-08-20 08:30
上海
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我们在过往的咨询的项目中，常遇到这样的场景：公司高层提出了宏大的战略构想，希望各部门站在战略高度审自身工作，并为战略实现贡献新的价值。当HR部门接到这样的命题时，常会感到战战兢兢，希望努力做好自身工作以助力公司战略实现，而实际所做的与高层的要求相去甚远。
1.战略理解不到位。公司战略的规划往往会基于行业发展的高度，并考量自身现实的组织能力、可持续发展的需要，其背后有深刻的内外部背景与业务逻辑。HR因专业所限，对于战略的理解不可避免地有所欠缺，战略承接举措容易出现盲点。2.承接举措两张皮。HR在经过冥思苦想后，通常会先搬出公司战略文本、列出要点，同时写出对应的人力资源的承接举措，但高层却常常质疑这些人力资源举措仍然局限于传统方法，与战略要求关联度不大，对战略实现的贡献作用有限。3.关注视角有偏差。在与高层对话的过程中，高层领导常会认为HR没有战略思维，又不懂业务，所谓的专业举措只是徒增成本，高层渴求的专业人才却无法招到。而HR又往往觉得公司重业务、轻管理，在制度建设、人才培养上投入不够。双方关注视角的差异，导致人力资源规划从一开始就与高层的战略设想是脱节的。针对上述问题，我们建议HR在提升战略思维与业务理解的同时，需要通过制定全新的人力资源管理规划，重塑人力资源部门的价值，实现人力资源管理工作与战略的配称。传统人力资源规划的方法关注人员数量规划、预算管控，采用自下而上的方式，注重数量规划的技术，似乎是“科学量化”的，但它与战略的承接却并不明显。换言之，组织战略的变化，对人力资源规划的内容影响不大，可能只体现在承接战略的重点部门的人员编制、薪酬预算上。这样，高层就无法看到人力资源部门如何承接组织新战略，现有的举措对战略的推进起到怎样的帮助。科石认为，与战略配称的人力资源规划能够带来以下改变：
传统的人力资源规划虽然强调人力资源从宏观层面分析人力资源的需求与供给，但实际操作中却往往依赖于各业务单元上报人力需求，人力部门往往只扮演汇总与整体控制的角色，这种方式很难对公司战略形成真正有效的承接。要实现自上而下的转变，必须注重人力资源的顶层设计，这种顶层设计来自于战略要求的有效推导。具体而言，人力资源部门应当首先解读公司战略，结合业务需求、企业文化思考“人力资源为什么而存在、创造什么价值？”，提出明确的人力资源价值主张。这种价值主张直接呼应了公司战略，也与业务需求相衔接。顶层设计中更为重要的环节是归纳公司战略所要求的组织能力。现代人力资源管理之父戴维·尤里奇认为，“组织能力代表了一个企业因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何建构行为模式以提供价值”。在实践中，组织能力往往包括：（1）企业的资源优势；（2）企业在某些价值链环节上的优势；（3）组织与人才管理的优势。HR在归纳出实现战略所必需的组织能力后，围绕组织能力建设的核心命题，从组织管理体制、人才供应链、人才驱动机制、干部管理机制、HR自身能力建设等方面提出相应举措，就能使人力资源规划有效承接战略，真正能够自上而下地引导组织与人力资源管理建设。 （图为 “战略配称的人力资源规划方法论框架”）
专业思维到战略思维的转变
人力资源规划要有效承接公司战略，就需要从以往关注人力资源专业模块的思维转向战略思维、业务思维。具体包括以下方面：（1）从关注人力资源数量、成本到关注人效、人力资源结构、人才质量；（2）从聚焦自身组织人力管理建设到积极关注与应对外部人才市场变化；（3）从传统六大模块的表述逻辑到围绕业务更关心的组织管理、人才供应链、人才驱动、干部管理的议题；（4）从关注HR职能绩效到关注HR自身回应战略、解决业务问题的能力建设。传统的人力资源规划主要起到人力资源数量、人力资源成本的管控与分配的作用，这显然不足以实现组织能力提升，助推战略实现。人力资源管理要真正助推战略实现，要将资源管控的思维转变为投资回报的思维，回答在哪些领域加大投入，提升组织能力。因此，在人力资源规划中，需要明确实现战略与提升组织能力有哪些关键举措，需要投入多少资源，预期产生怎样的效果。如此，方能建立起“战略要求-组织能力-关键举措-投入资源-预期效果”的逻辑闭环，HR完成从资源管控者的角色到资源投放与价值创造角色的转变。在市场面临越多不确定性、竞争加剧的情况下，企业越来越强调战略规划的落地，如何设计配称战略的人力资源规划将变得越来越重要。HR需要跳出自身的专业深井，从战略高度去审视自身工作，同时需要采用更贴近战略需要的管理方法论重构人力资源规划与人力资源工作的方式，方能在越发激烈的竞争中重塑HR价值，帮助组织立于不败之地。![]()
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